1. 1. 1. ایجاد چشم‌انداز روشن و چالش برای رسیدن به آن

      

   

1. 1. جریان باز اطلاعات و انجام کار تیمی

1. 1. برقراری نظم و اعمال کنترل

1. وجود حمایت سازمانی و احساس امنیت و ثبات(جانسون^[۲۱]،۲۰۱۳).

۴- مدل آلفرد باندورا^[۲۲]: باندورا اعتقادات خوداثربخشی و نقش آن را در احساس توانمندی شخص مفهوم‌سازی ‌کرده‌است.

1. 1. استفاده از حمایت احساسی مثبت در فشارها و هیجانات کاری.

1. 1. استفاده از ترغیب و تشویق مثبت.

1. 1. داشتن مدل از افراد موفقی که اعضا آن‌ ها را می‌شناسند.

1. تحقق تجارب واقعی از تسلط در انجام موفق کارها(جانسون،۲۰۱۳).

۵- مدل ایده‌ال نولر^[۲۳]: وی بیان می‌دارد که ما از توانمندسازی فرد یا گروهی از افراد در یک موقعیت معین وقتی دارای شرایط زیر هستند سخن می‌گوییم:

1. 1. توانایی کامل تصمیم‌گیری را دارا هستند.

1. 1. مسئولیت کامل اجرای هر نوع تصمیم را به عهده دارند.

1. 1. دسترسی کامل به ابزارهای مرتبط با تصمیم‌گیری و اجرا آن را دارند.

1. *مسئولیت کامل پذیرش پیامدهای هرنوع تصمیم گرفته شده را دارند(فرهنگی واسکندری،۱۳۹۰).

۲-۲-۷ مدل های اقتضایی

۱-مدل فورد و فوتلر^[۲۴]: با توجه به دو بعد محتوای شغل و زمینه شغل و ترکیب آن ها با فرایند تصمیم‌گیری می‌توان به مدلی دست یافت. محتوای شغل شامل وظایف و رویه‌های لازم برای انجام یک شغل خاص می‌شود، ولی زمینه شغل وسیعتر از این است و در ارتباط با وظایف و محیط خارجی سازمان نیز قرار دارد. از آنجایی که سازمان‌ها حاوی مشاغل گوناگون هستند و نیازمند متناسب‌سازی این مشاغل یا مأموریت ها، اهداف کلان و عملیاتی سازمانی هستند هر دو بعد شامل گام‌های عمده فرایند تصمیم‌گیری است. بعد افقی افزایش اختیار در تصمیم‌گیری درباره محتوای کار و بعد عمودی افزایش اختیار در تصمیم‌گیری درباره زمینه‌های شغلی را همزمان با افزایش مشارکت در تصمیم‌گیری نشان می‌دهد. حاصل ترکیب این دو بعد، پنج نقطه است که از نظر میزان درجه توانمندسازی متفاوت است.

۲-مدل بلانچارد، زیگارمی و زیگارمی^[۲۵]: در این مدل، مفهوم ایفای نقش مربیگری، ارشاد و انتخاب سبک سرپرستی از جایگاه ویژه برخوردار است. اگر مدیر منش خود را در کمک به دیگران برای رشد درک نکند تلاش های توانمندسازی موفق نخواهد بود. برای اجرای توانمندسازی در ادراک از نقش مدیر تغییر صورت می‌پذیرد، مدیر باید کارکنان را به عنوان نیروهای بالقوه‌ای ببیند که باید به ظهور وضعیت برسند. این فرایند به خوبی در پیگری یا مرشد بودن نامیده‌اند عبارت است از:

1. 1. تعیین سطح مهارت کارکنان

1. 1. مطلع ساختن فرد از اهدافی که باید به دست آید و اهمیتی که این اهداف برای کل سازمان دارند.

1. 1. اجرای آموزش‌های مورد نیاز

1. 1. اجرای حمایت مناسب سرپرست بر مبنای سطح مهارت کارکنان

1. 1. سبک هدایتگری در موردی که فرد مهارت پائین دارد.

1. 1. سبک مربیگری برای وظایفی که فرد مهارت دارد ولی تجربه یا انگیزه کافی ندارند.

1. 1. سبک حمایتی برای وظایفی که فرد مهارت اجرا دارد ولی هنوز اعتماد به نظریابی های خود برای انجام کار ندارد.

1. 1. سبک تفویض برای وظایفی که فرد با انگیزه و دارای توان کامل می‌باشد.

1. 1. ارشاد کارکنان تا جذب فرهنگ سازمانی و ارزش‌های توانمندسازی

1. 1. حذف موانع ساختاری در سازمان

1. 1. حمایت از استمرار توانمندسازی

1. مشارکت دادن افراد در اطلاعات مربوط به خود افراد و اثربخشی سازمانی (بلانچارد، زیگارمی و زیگارمی، ۱۹۸۵،به نقل از اسکندری وفرهنگی،۱۱۰:۱۳۹۰).

۳- مدل کانگر و کاننگو^[۲۶]: این دو صاحبنظر معتقدند که علاوه بر مدیر، اعضاء سازمان، نقش اساسی در فرایند توانمندسازی ایفا می‌کنند احساس کارکنان از توانایی خود عامل مهمی در توانمندسازی است. در این مدل، منظور از مربیگری و استراتژیهای توانمندسازی نه تنها حذف وضعیت‌های خارجی ضعیف‌ساز است بلکه ایجاد احساس و اطلاع از خوداثربخشی در زیردستان از اهمیت بیشتری برخوردار است. با این نگرش استراتژیهای مربیگری در راستای ایجاد توانمندی عبارتند از:

1. 1. ابزار اعتماد به زیردستان همراه با داشتن انتظارات بالا از عملکرد آن ها

1. 1. ایجاد فرصت مشارکت در تصمیم‌گیری

1. 1. ایجاد استقلال در دل محدودیتهای بوروکراتیک

1. وضع اهداف معناداروالهام‌بخش(کانگر وکاننگو،۱۹۹۸).

۲-۲-۸ مدل توماس وولتهوس^[۲۷]

توماس و ولتهوس در یک پژوهش ارزشمند چهار بعد از توانمندسازی روانشناختی را در یک مدل مفهومی مشخص کردند.

۱-احساس شایستگی

شایستگی یا خودکارآمدی، اعتقاد افراد به داشتن توانایی برای انجام فعالیت‌های لازم است (متیوس و همکاران^[۲۸]، ۲۰۱۳: ۲۹۹).

باندورا (۲۰۰۵) برای افرادی که احساس شایستگی (خودکارآمدی) دارد سه پیش شرط را معرفی می‌کند:

۱- افراد کارآمد یقین دارند که قابلیت انجام کارها را دارند.

۲- افراد کارآمد یقین دارند که ظرفیت به کار بستن تلاش لازم را دارند.

۳- افراد کارآمد یقین دارند که هیچ مانع خارجی نمی‌تواند مانع انجام دادن کارشان به نحو احسنت شود.

افراد توانمند شده نه تنها احساس شایستگی می‌کنند بلکه باور دارند که قابلیت‌ها، باورها و تبحر لازم برای انجام موفقیت‌آمیز وظایف را دارند (موغلی و عزیزی،۱۳۹۰: ۳۲۹).

۲-احساس مؤثر بودن

احساس مؤثر بودن مربوط است به احساس کارمند از اینکه می‌تواند با فعالیت‌های خود بر آنچه در شغلش و محیط کارش اتفاق می‌افتد تأثیر بگذارد (وتن و کمرون^[۲۹]، ۱۹۹۸،به نقل از موغلی ‌و عزیزی،۲۳۹:۱۳۹۰).

توماس و ولتهوس (۱۹۹۰) اعلام می‌دارند که افرادی با چنین ویژگی، اعتقاد ندارند که موانع محیط بیرونی، فعالیت‌های آنان را کنترل می‌کند، بلکه بر این باورند که حتی می‌توان آن موانع را نیز کنترل کرد. به عبارتی، احساس کنترل فعال دارند، یعنی که محیط را با خواسته‌های خود همسو می‌کنند.

برخلاف کنترل منفعل که در آن خواسته‌های افراد با تقاضاهای محیط همسو می‌شود.

داشتن احساس مؤثر بودن با احساس خودکنترلی رابطه دارد یعنی برای افرادی که احساس توانمندی می‌کنند، نه تنها باید احساس کنند آنچه را که انجام می‌دهند اثری به دنبال دارد بلکه باید احساس کنند که خود می‌توانند آن اثر را به وجود آورند.

وتن و کمرون (۱۹۹۸)، معتقدند که افراد توانا، احساس کنترل شخصی بر نتایج دارند. آنان باور دارند که می‌توانند با تحت تأثیر قرار دادن محیطی که در آن کار می‌کنند یا نتایجی که حاصل می‌شود، تغییر ایجاد کنند. افراد برای حفظ بهداشت روانی و جسمی به مقدار معینی از کنترل شخصی نیازمندند. داشتن نوعی احساس کنترل شخصی، برای سلامتی و نیز توانمندی ضروری است.

از سوی دیگر، حتی توانمندترین افراد نمی‌توانند آنچه را برای آنان اتفاق می‌افتد، به تمامی کنترل کنند. هیچ‌کس، همه نتایجی را که در زندگی او حاصل می‌شود، در کنترل ندارد. با این وجود، توانمند شدن به افراد کمک می‌کند تا شمار فعالیت‌هایی را که می‌توانند کنترل کنند، افزایش دهند (موغلی و عزیزی، ۱۳۸۸: ۳۳۰).

۳-احساس معناداربودن