۲-۲-۱۶-۲) توسعه زنجیره عرضه
توسعه یک زنجیره عرضه به دانش و مهارت در دو حوزه مشخص نیاز دارد، یکی حوزه داخلی زنجیره شامل بازاریابی و فروش، لجستیک، تضمین کیفیت، جریان اطلاعات، ایجاد ارزش افزوده و تکنولوژی و دیگری در حوزه کلان زنجیره عرضه شامل استراتژی زنجیره عرضه، شکل و سازمان زنجیره، طراحی و مدیریت زنجیره. دانش و مهارتی که در حوزه کلان زنجیره به کار گرفته می شود منجر به یک معماری قابل استفاده و کارا برای اعضا می شود و نقش مهمی در هدایت زنجیره به سوی یک استراتژی مشخص دارد. در حالی که دانش داخلی زنجیره عرضه به اجرای فعالیت ها و پایداری زنجیره ک مک میکند. در زنجیره عرضه همکاری و یکپارچگی که به ترتیب نتیجه دانش در حوزه داخلی و کلان زنجیره عرضه هستند، از عوامل کلیدی موفقیت در اجرای راهبرد مذکور می باشند(Kong, Meng & Dong, 2008).
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت nefo.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

۲-۲-۱۷) ارزیابی ارزش زنجیره تامین

هربرت^[۴۹] در سال ٢٠٠٣، ارزیابی ارزش زنجیره تامین را مستلزم مراحل زیر می داند:
مرحله اول؛ یک تیم متشکل از نمایندگانی از تمامی اعضای موجود در زنجیره تامین باید تشکیل شود. اسـاس عملیـاتی ایـن تیم یکپارچه سازی زنجیره تامین و فرایندهای کسب و کار است. این تیم مسئول شناسایی وضعیت فعلی فراینـدهای کسـب و کار می باشد .
مرحله دوم؛ در این مرحله تیم مذکور یافته های خود را تجزیه و تحلیل کرده و سپس شاخصهای بحرانی عملکرد را استخراج می کند . لذا می توان گفت که وضعیت فعلی به شکل دقیقی مورد بررسی قرار می گیرد و در قالب یکسری شاخص معرفی می گردد.
مرحله سوم؛ در این مرحله تیم ارزیابی کننده سعی می کند ضعفهای شناسایی شده از مرحله قبل را پوشش دهد(Perry & Sohal, 2008) .
از آنجا که عملکرد مناسب زنجیره تامین نقش کلیـدی در موفقیـت یـک سـازمان و دسـتیابی پایـدار بـه اهـداف و بـویژه سودآوری آن دارد؛ دراین راستا استقرار یک سیستم سنجش عملکرد زنجیره تامین در بهبود مستمر عملکـرد آن توصـیه مـی گردد. امروزه مدیران دریافته اند که برای بهبود عملکرد زنجیره تامین به منظور استقرار تولید ناب نیاز بـه ایجـاد یـک سیسـتم اندازه گیری عملکرد در زنجیره تامین دارند. توانایی در اندازه گیری عملکرد بعنوان یکی از مهمترین ارکان بهبود و توسـعه در سطوح مختلف زنجیره تأمین می باشد(Qronfelh, 2010).
۲-۲-۱۷-۱) سطوح زنجیره تامین
زنجیره تامین را از لحاظ سلسله مراتب مدیریتی می توان به سه سطح تفکیک نمود، که هرکدام از این سطوح شاخصهای مربوط به خود را دارا می باشند:
الف) شاخصهای سطح استراتژیک: بر تصمیمات سطح مـدیریت ارشـد مـوثر می باشـند و در راسـتای بررسـی سیاستها، برنامه های مشارکت مالی و رقابتی و متعاقب آن اهداف سازمانی هستند.
ب) شاخصهای سطح تاکتیکی: موثر بر سطح مدیریت میانی که شامل تخصیص منابع و اندازه گیری عملکـرد با توجه به میزان دستیابی به اهداف ذکر شده می باشند.
ج) شاخصهای سطح عملیاتی: این شاخصها بر مدیریت سطح پائین شـرکت مـوثر هسـتند و غالبـا در اتخـاذ تصمیمات خرد زنجیره تامین نقش دارند(Van Roekel & Willems, 2002).
۲-۲-۱۷-۲) تبیین عملکرد زنجیره تامین در سطوح سه گانه
زنجیره تامین از لحاظ سلسله مراتب مدیریتی به سه سطح تفکیک می شود. هر کدام از این سطوح، دارای شاخص های ارزیابی عملکرد خاص خود هستند. قابل ذکر است که در این تحقیق علاوه بر در نظر گرفتن سطح تجاری (استراتژیک)، سطح فرآیندی و سطح عملیاتی برای زنجیره تامین با الهام از مدل هرم عملکرد، شاخص های ارزیابی در هر سطح نیز از جنس مالی، دانشی (مبتنی بر سرمایه فکری )، پاسخ گویی و مشارکت زنجیره تامین می باشد. در تحقیق های مختلف شاخص های عملکرد عمدتا به دو گروه عمده تقسیم شده اند. شامل شاخص های عملکرد مالی و غیرمالی. سازمان ها اهمیت این شاخص ها را بخوبی درک کرده اند ولی هنوز نتوانسته اند از آنها به صورت متوازن و متعادل استفاده کنند(Tallontire, 2001). شاخص های عملکردی زنجیره تامین در سطوح سه گانه در شکل زیر نشان داده شده است:

شکل ۲-۱۰ : شاخص های عملکردی زنجیره تامین در سطوح مختلف زنجیره (Tallontire, 2001)
سطح اول) شاخص های سطح تجاری (استراتژیک )
در سطح تجاری، آنچه مجموعه مراکز فعال در زنجیره تامین در ارتباط با عملکرد برنامه ریزی شده خود به دست می آورند، بررسی می شود. بر طبق تصریح مدل های جوایز کیفیت ، نتایج مهم و برجسته مرتبط با عناصر اصلی خط مشی و استراتژی و نیز میزان دستیابی به آنها در سطح تجاری تحلیل و ارزیابی می شوند.
سطح دوم) شاخص های سطح فرآیندی
پژوهش ها و بررسی های زیادی به موضوع توانمندی ها و شاخص های فرآیندی اختصاص داشته است . لینچ و کراس، بیان نموده اند که عملکرد را در سطح فرآیندی می توان از دیدگاه شاخص های بهره وری، انعطاف پذیری و رضایت مشتری ارزیابی و سنجش کرد.
سطح سوم ) شاخص های عملیاتی
در این سطح، برای ارزیابی عملکرد سطح فعالیت ها از رویکردها و شاخص های مختلفی استفاده می شود. به طور خلاصه، عملکرد فعالیت ها را می توان از جنبه بیرونی با معیارهایی همچون قابلیت اطمینان و پاسخ گویی و از جنبه درونی نیز با معیارهایی همچون هزینه و ضایعات و تاخیرهای داخلی و زمان تحویل ارزیابی نمود(Van Roekel, Willems, 2002).
۲-۲-۱۷-۳) عملکرد مدیریت در برابر چالش های زنجیره تامین
عملکرد ١: ساختار شرکای زنجیره تامین: طراحی زنجیره تامین بر اساس کارایی که بر روی عوامل استراتژیک و نیازمندی های مشتری پایه ریزی شده است، به طوری که محدوده آن، محصولات موجود، سرویس ها، محصولات جدید یا بخش مشتریان را پوشش می دهد.
عملکرد ٢: پیاده سازی ارتباطات مشارکتی: این بخش به انواع مشارکت های ضروری برای شرکت اشاره می کند. این عملکرد ارتباطات زنجیره تامین را به مشارکت با عوامل خارج از شرکت گسترش می دهد. هر تغییری در زنجیره تامین باید به اطلاع شرکا برسد و در کل زنجیره پیاده شود.
عملکرد ٣ : طراحی زنجیره تامین برای سود دهی استراتژیک: مدیریت زنجیره تامین، مشارکت موثر عوامل خارج از شرکت را ایجاب می کند. اما ارتبـاط هـر شـرکت بـا شرکت های خارج از آن بسیار مشکل زا است.
عملکرد ۴ : اطلاعات مدیریت زنجیره تامین: نقش سیستم های اطلاعاتی را در اصلاح زنجیره تامین نباید نادیده گرفت. این بخش نقـش تکنولـوژی را در اصلاح زنجیره تامین نشان می دهد. تغییرات سیستمی باید تغییرات (اصلاح) فرآیندها و استراتژی شـرکت تحت الشعاع قرار دهد.
عملکرد ۵: کاهش هزینه زنجیره تامین: شاخص اصلی بهبودی زنجیره تامین، کاهش هزینه است. این کوشش ها برای اسـتراتژ هـا و سیاسـت هـای کارایی انجام می شود(هوگوس، ۱۳۸۷).

۲-۲-۱۸) فازهای تصمیم گیری در زنجیره تامین

مدیریت موفق زنجیره نیازمند تصمیمات مرتبط با جریان اطلاعات ، محصول ، و منابع مالی است . همه این تصمیمات در سه مقوله یا فاز، بسته به فراوانی هر تصمیم و در چهارچوب زمانی که یک فاز تصمیم اثر می گذارد، تقسیم بندی می شوند:
الف ) استراتژی زنجیره: در طول این فاز شرکت راجع به نحوه ساختاردهی به زنجیره تصمیم می گیرد. یعنی اینکه چه هیئت یا ترکیبی و چه فرآیندهایی در هر مرحله انجام شوند. تصمیمات این فاز به تصمیمات استراتژیک زنجیره نیز معروف هستند. این تصمیمات شامل موارد زیر می شود:
مکان و ظرفیت امکانات تولیدی و انبارداری .
محصولاتی که باید در مکان های مختلف تولید یا ذخیره شوند.
متدها یا روش های حمل و نقل مورد نیاز در سکوهای ارسال مختلف .
نوع سیستم اطلاعاتی مورد نیاز بهره برداری .
شرکت باید از اینکه هیئت یا ترکیب زنجیره ، حمایت کننده اهداف استرتژیک آن در طول این فاز است ، اطمینان حاصل نماید.
ب) برنامه ریزی زنجیره: بعنوان نتیجه این فاز، شرکت ها مجموعه ای از سیاست های عملیاتی تعریف می کنند که عملیات کوتاه مدت آنها را پوشش می دهد. در این فاز، فرض بر این است که تصمیمات استراتژیک تغییر نمی کنند. شرکت ها فاز برنامه ریزی را با پیش بینی تقاضای بازارهای مختلف در سال آتی شروع می کنند. برنامه ریزی شامل موارد زیر است :
چه بازارهایی از چه مکان هایی باید تامین شوند؟
انباشت برنامه ریزی شده موجودی ها.
سیاست های سفارش و موجودی مورد نیاز
سیاست های مصوب موردنیاز برای مکان های پشتیبان ازجهت مواجه شدن با کمبود موجودی
اندازه بندی و زمانبندی ترویج های بازاریابی.
برنامه ریزی پارامترهایی را مشخص می کند که طی آن یک زنجیره برای بازه زمانی معینی کارمی کند. در فاز برنامه ریزی، شرکت ها می باید عدم قطعیت در تقاضا، نرخ های ارز، و رقابت در بازه مربوطه را در تصمیمات شان لحاظ کنند.
ج ـ عملیات زنجیره^[۵۰]: افق زمانی این فاز، معادل روزانه یا هفتگی بوده و در مدت آن شرکت ها تصمیماتی درمورد سفارشات خاص مشتریان می گیرند. در سطح عملیاتی، ترکیب زنجیره ثابت بوده و سیاست های برنامه ریزی از قبل تعریف شده هستند. هدف اصلی عملیات زنجیره، رسیدن به سیاست های عملیاتی به بهترین شکل ممکن است. در طول این فاز، شرکت ها سفارشات خاص را به موجودی ها یا تولید اختصاص داده، تاریخی برای برآورده سازی سفارش تعیین نموده، فهرست اقلام استخراجی از انبار را تهیه، روش ارسال یک سفارش را مشخص کرده، زمانبندی تحویل کامیون ها را تعیین و سفارشات لازمه از سطح بالاتر را صادر می کنند. از آنجائیکه تصمیمات عملیاتی کوتاه مدت (دقیقه ، ساعت یا روز) هستند، اغلب عدم قطعیت کمتری در مورد اطلاعات تقاضا برای آنها وجود دارد. هدف عمده این فاز عملیاتی، بهره گیری از کاهش عدم قطعیت و بهینه سازی عملکرد با توجه به محدودیت های اعمال شده از طریق ترکیب و سیاست های برنامه ریزی است. توجه شود که طراحی، برنامه ریزی و عملیات یک زنجیره، تاثیر بسزائی بر سود دهی و موفقیت کلی شرکت دارد(تیموری، احمدی، ۱۳۸۸).

۲-۲-۱۹) مفهوم سازی یک زنجیره تامین خدمات

برای این مفهوم سازی تلاش شد با مرور ادبیات موضوع و مقالاتی که در زمینه زنجیره تامین شرکت های خدماتی و الهام گرفتن از مدل اسکور و ترکیب آن با مفاهیم زنجیره تامین خدمات به تشریح مدل زنجیره تامین خدمات مفهوم سازی می کنیم.
برنامه ریزی: فعالیت های برنامه ریزی، جهت گیری استراتژیک مدیریت زنجیره تامین را تعیین می کنند و اهداف عملیاتی و استراتژیک را به مدیران زنجیره تأمین مخابره می نمایند(اصلی). از آنجایی که تمامی سازمان هایی که به مبادله (خدمات یا محصولات) می پردازند، نیازمند برنامه ریزی هستند، هیچ تردیدی در جایگاه فرایندهای برنامه ریزی و تصور برنامه ریزی به عنوان متوازن کننده تقاضا با منابع در مجموعه اصطلاحات مدل اسکور وجود ندارد. با توجه به تقسیم بندی که بالتاشی اگلو و همکاران (٢٠٠٧) و الرام و همکاران (٢٠٠۴) انجام داده اند می توان فرایند های مدیریت تقاضا و مدیریت منابع و ظرفیت را در این قسمت جای داد. مدیریت تقاضا برای کالا به پیش بینی نیاز مشتریان و تلاش برای تطابق ظرفیت تولید با تقاضا برای تولید، ذخیره موجودی، تولید برون سپاری شده، و سیستم های انعطاف پذیر می پردازد. مدیریت تقاضا یک وظیفه اولیه و مقدماتی در مدیریت زنجیره تامین است. که می تواند به این صورت تعریف شود. تلاش متمرکز برای اندازه گیری تقاضا و مدیریت مشتری؛ ارزیابی تقاضا با هدف به دست آوردن اطلاعات مورد نیاز در مورد تقاضا صورت می پذیرد که در شکل دادن به تصمیمات عملیاتی نقش مهمی دارد. به علت ویژگی نوسانی بودن تقاضا در خدمات و به علت اینکه خدمت به صورت همزمان تولید و مصرف می شود شرکت های خدماتی به طور مستمر مواجه با مشکل متناسب کردن ظرفیت و تقاضا هستند. به علت اینکه خدمات قابل ذخیره سازی نیستند بخش خدمات کمترین انعطاف پذیری در برخورد با تقاضای غیر قابل پیش بینی دارد. بنابراین مدیریت تقاضا نیازمند این است که تامین کنندگان خدمات ظرفیت خود را بشناسند و بهره وری، تعهدات جاری، و توانایی بالقوه خودشان را در ایجاد خدمات اضافی شناسایی کنند. در واقع برای برنامه ریزی در زنجیره تامین خدمات باید تقاضا شناسایی شود و با بهره گرفتن از اطلاعات حاصل از شناسایی تقاضا منابع و ظرفیت های موجود به شکل مناسبی مدیریت شود. مدیریت ظرفیت توانایی متعادل کردن تقاضا بین مشتریان و توانایی سیستم تحویل خدمت برای تامین تقاضا است.
منبع یابی: فرایندهای منبع یابی دربرگیرنده فعالیت هایی هستند که در روابط بین هتل ها و تأمین کنندگان آن انجام می شود. منابع اصلی که برای هتل ها باید تأمین شود عبارتند از سرمایه انسانی، زیر ساخت ها و امکانات رفاهی، تفریحی، پذیرایی و برگزاری مجالس و خدمات حمل و نقل؛ تفاوت اصلی با مدل اسکور، درنظر گرفتن کارکنان به عنوان منابع اصلی است. مدل اسکور مستقیما مدیریت و استخدام افراد را به عنوان فرایندهای توانمندساز معرفی می کند نه فرایندهای اصلی. فرایند منبع یابی را می توان با فرایند مدیریت روابط با مشتریان مترادف دانست. مدیریت روابط با تامین کننده را می تواند به این صورت تعریف کرد، یک راه حل کامل که توسعه محصول، منبع یابی، برنامه ریزی تامین، و رویه ها را به زنجیره ارزش ارتباط می دهد و رابطه بین شرکت اصلی و تامین کنندگان بالقوه را فراهم می کند. از نقطه نظر خریدار فرایند تهیه خدمات همیشه باید با شناسایی ویژگی ها و مشخصات مورد نیاز خدمت و دقیقا مثل خرید کالا صورت گیرد. زمانی که نیاز شناسایی شد تامین کنندگان بالقوه باید شناسایی و مورد بررسی قرار گیرند. در واقع سازمان در هنگام عقد قرار داد با تامین کنندگان برای تامین نیازمندهای خود برای ارائه خدمات اصلی، باید مانند یک خریدار، ابتدا به بررسی نیازهای خود برای ارائه خدمات بپردازد و بعد با توجه به قابلیت های تامین کنندگان، خرید احتیاجات خود از خریدار را انجام دهد. تا بتواند کیفیت خدمات ارائه شده به مشتریان خود را تضمین کند. در زمینه خدمات، مدیریت موفقیت آمیز روابط تامین کننده باید شامل سرعت بیشتر و هزینه کمتر باشد. به سبب ذات فرایند تحویل خدمات، تامین کنندگان نفوذ بسیاری در زنجیره تامین دارند. در زنجیره تامین خدمات تامین کنندگان مشارکت مستقیمی در تحویل خدمات و ارتباط غیر مستقیم با مشتریان دارند. بنابر این عدم موفقیت از سوی تامین کننده به طور همزمان می تواند باعث شکست در عملکرد شود. برای جلوگیری از این اتفاق، روابط باید بر پایه همکاری، هماهنگی، پاسخگویی و اعتماد با تامین کننده ایجاد شود که این بر مدیریت روابط با تامین کنند ارتباط دارد.
ساخت و تحویل: فرایندهای ساخت دربرگیرنده تجمیع منابع مختلف برای تحقق نیازهای مشتری می باشند. به عبارت دیگر استفاده از منابع انسانی، فیزیکی، لجستیکی و رفاهی برای تحقق هدف مشتری. فرایندهای تحویل شامل مشارکت عملی مشتری در فرایند تحویل می باشد؛ زیرا مرحله ساخت و تحویل در شرکت های خدماتی قابل تفکیک نمی باشد. ویژگی های منحصر به فرد خدمات مانند ناملموس بودن، غیر قابل ذخیره بودن و همزمانی تولید توزیع و مصرف؛ فرایند های ساخت و تحویل در شرکت های خدماتی قابل تفکیک نمی باشد. در واقع این دو فرایند در مدل اسکور به تفکیک تشریح شده است اما در شرکت های خدماتی به این شکل قابل استفاده نیست. از این رو ما این دو فرایند را با هدف ادغام می کنند. در نهایت فرایند نهایی زنجیره تامین خدمات را می توان فرایند جاری و مستمر دانست . به عبارت دیگر این فرایند به فرآیندهایی اشاره دارد که مربوط به همه اجزا و وظایف زنجیره تامین می شود. تمام زنجیره تامین نیازمند اطلاعات دقیق است و در هنگام انجام وظایف زنجیره تامین به بعد مالی آن توجه می شود؛ رد صورتی که وظیفه و عملی از بعد مالی مقرون به صرفه نباشد و یا اطلاعات کافی برای انجام آن نباشد زنجیره تامین دچار مشکل می شود. به عبارت دیگر دو بعد مالی و اطلاعاتی جز ابعادی هستند که در تمام زنجیره تامین جاری هستند به شکل مستمر و مداوم در حال انجام هستند. بنابر این دو فرایند مدیریت تکنولوژی اطلاعات و مدیریت مالی و جریان نقدی در این قسمت جای می گیرد(شفیعی، رضایی و ابراهیمـی، ١٣٨٨).

۲-۲-۲۰) زنجیره تامین سبز

زنجیره تامین سبز به مدیریت بین عملیات تسهیلاتی، حمل و نقل و تاثیرات محیطی در همه ی تسهیلات در یک زنجیره تامین اشاره می کند، به عبارت دیگر محدودیت حفاظت محیطی به داخل موقعیت ها و تخصیص تسهیلات آورده شده است. برای اینکه لبه ی رقابتی زنجیره تامین در خصوص تاثیرات محیطی بهبود یابد، هدف دخالت دادن هوشیاری حفاظت محیطی به داخل تولید و حمل ونقل است. آگاهی های در حال رشد جنبه های محیطی زنجیره تامین اکنون به طور وسیعی توسط آکادمی و انجمن های صنعتی شناسایی شده است. محققان سبز را به دو نوع تقسیم نموده اند. بعضی به طرح های سبز برای محصول و بقیه به عملیات سبز تاکید داشته اند. عملیات سبز شامل مباحثی مانند لجستیک معکوس، طراحی شبکه، ومدیریت ضایعات می باشد. اگرچه، این تحقیق یک ایده ی متفاوت راجع به سبز دارد. بیشتر به طور خاص ما علاقه مند به تصمیم گیری سرمایه گذاری در فاز طراحی زنجیره تامین با در نظر گرفتن اقدامات احتیاطی در برابر آلودگی محیطی هستیم. یک زنجیره تامین سبز یک شبکه لجستیک است که رسیدن محصول از تولیدکننده به مشتری را در رفتاری دوستانه با محیط تضمین می کند. برای رسیدن به این هدف، شرکت ها باید در طرح و نقشه هایی برای بهینه سازی شبکه لجستیکشان سرمایه گذاری نمایند، درصورتیکه مبادله بین هزینه و تاثیرات محیطی را تضمین می کنند (باروسا-پروآ^[۵۱]، ٢٠٠٩).