گیبونــز (۲۰۰۶) تأکید مضاعفی بر اهمیت بعضی از این عوامل نموده و بیان داشته است که محرک‌های هیجانی چون رابطه ی فرد با مدیر مستقیم خود و تفاخر و مباهات در کار، چهار برابر بیشــتر از محرک های عقلایی مثل پرداخت مزایا بر تلاش‌های کاری کارکنان مؤثرند.

بر اهمیت احســاس ارزشــمند بودن و درگیر بودن به عنوان یک محرک کلیدی اشتیاق کارکنان تأکید کردند. این احساس تحت تأثیرعناصر دیگری مثل مشــارکت در تصمیم گیری ها و فرصت هایی که کارکنان برای توســعه و پیشرفت در مشاغل شان دارند قرار می‌گیرد که هر یک تأثیر متفاوتی روی حدی که کارکنان احساس ارزشمند و درگیر بودن و به دنبال آن اشــتیاق خواهند داشت، دارند (رابینسون و همکاران، ۲۰۱۰، به نقل از زرگران مقدم، ۱۳۹۰(.

اشتیاق

آموزش وتوسعه شغلی

مدیریت فوری عملکرد وارزیابی ارتباطات

فرصت های برابر/ رفتار منصفانه

پرداخت و مزایا

سلامتی وامنیت

اهمیت

احساس ارزشمند و درگیربودن

شکل ۲-۱- مدل محرک‌های شغلی (رابینسون و همکاران ۲۰۱۰، نقل از زرگران مقدم،۱۳۹۰)

شکل(۲-۱) که ‌بر اساس مدل تشخیصی رابینسون و همکاران (۲۰۱۰) ارائه شده است. مطابق نظر رابینسون و همکاران این مدل می‌تواند راهنمایی مفید برای سازمان و نسبت به آن جنبه‌های زندگی کاری باشد که برای حفظ و بهبود اشتیاق کارکنان نیازمند توجه جدی است. بعضی از محرک ها در مدل بالا از الزامات اساسی یا قراردادی برای سازمان هستند(عوامل بهداشتی) مانند پرداخت و مزایای و بهداشت و ایمنی در حالی که دیگرمحرک ها حوزه هایی هستند که سازمان باید برای اطمینان از ارتباطات مؤثر و مدیریت و همکاری، تلاش بیشتری انجام دهد (عوامل انگیزشی، زرگران مقدم،۱۳۹۰). محققــان پنــا^[۴۳] (۲۰۰۷) یک مدل جدید به نام”سلســله مراتب اشــتیاق” ابداع کردند که شبیه مدل سلســله مراتب نیازهای مازلو است. در پایین این سلسله مراتب نیازهای اساسی پرداخت و مزایا قراردارد. هنگامی که یک کارمند از این نیازها راضی است به فرصت های توسعه، امکان ترفیع و سپس سبک رهبری توجه می‌کند که در مدل معرفی شده اســت. در نهایت، هنگامی که همه موارد بالا پایین تر از سطح آرمان و آرزوی کارمند باشد، کارمند به توازن ارزش – معنی در کار توجه می‌کند که توســط حس ارتباط، داشــتن هدف مشترک و حس معناداری در کار نشــان داده می شود. شکل (۲-۲) سلسله مراتب اشتیاق پنا (۲۰۰۷) را نشان می‌دهد.

معنادرکار

فرصت های تفریع و پیشرفت

یادگیری وتوسعه

افزایش اشتیاق در رهبری، اعتماد و احترام

سازمان

پرداخت، ساعات کاری،

شکل ۲-۲- سلسله مراتب اشتیاق (پنا،۲۰۰۷)

این مدل نشــان می‌دهد که کارکنان در پــی یافتن معنی در کار هســتند. پنا (۲۰۰۷) معناداری در کار را به عنــوان وضعیتی تعریف می‌کند که یک شــغل از طریق ارزش قائل شــدن بــرای کارکنان، قدردانی، ایجاد حس تعلق و هماهنگی با ســازمان و احساس سهیم بودن در سازمان، تحقق اهداف را برای کارمند به ارمغان می آورد. در این مدل، همان طور که سلســله مراتب به سمت بالا صعود می‌کند و ســازمان با موفقیت محرک های اشتیاق را برآورده می‌سازد، کارکنان بالقوه بیشــتری را جذب می کنــد و کارکنان موجــود خود را نیز مشتاق تر می‌سازد.

از نظر ونس^[۴۴] (۲۰۰۶) اشــتیاق کارکنان به طور جدایی ناپذیری با اقدامات کارفرما مرتبط اســت. برای روشــن کردن این موضوع که اقدامات کارفرما بر عملکرد و اشــتیاق شــغلی تأثیر می‌گذارد او یک مدل عملکرد شغلی ارائه داد. بر طبق این مدل، اشتیاق شغلی کارمند نتیجه ویژگی های شــخصی مثل دانش، مهارت هــا، توانایی ها، خلق و خو، نگرش و شــخصیت؛ محتوای ســازمانی شامل رهبری، تنظیم محیط فیزیکی و اجتماعی و شــیوه های منابع انســانی است که مســتقیما بر فرد، فرایند و محتوای اجزای عملکرد شــغلی تاثیر می‌گذارد (مارکوس، ۲۰۱۰(.

اکثر محرک هایی که منجر به اشــتیاق شــغلی می‌شوند ماهیت غیرمالی دارند؛ ‌بنابرین‏ هر ســازمانی کــه از رهبری متعهد برخوردار است می‌تواند به سطح مطلوب اشتیاق با صرف هزینه های کم دست پیدا کند. توجه ویژه ای باید ‌به این امر شود که سازمان ها پاداش ها را غیرمالی انتخاب کنند، مخصوصا به طوری‏ که احساس قدردانی افراد و حس تقدیر از آن ها را تقویت کنند و همچنین آن ها را ترغیب نمایند تا بیشتر خود را به شغل متعهد نمایند (هولکو و همکاران، ۲۰۱۲، به نقل از مقیمی مفرد،۱۳۹۳). این ‌به این معنی نیست که مدیران باید جنبه‌های مالی کارکنان را نادیده بگیرند. در واقع عملکرد باید با پاداش در ارتباط باشد.

همان طور که اشــاره شد هیچ فهرســت قطعی برای محرک های اشــتیاق وجود ندارد. هر یک از مدل هــا و مطالعات تحقیقاتی طیف وســیعی از عوامل مختلف و اهمیت هر یک را در تحریک اشــتیاق کارکنان مورد بحث قرار داده اســت. آنچه می توان نتیجه گرفت این است که ســازمان در درجه اول قدرت نفوذ بر روی طیف وسیعی از عوامــل (قراردادی و خارج از قرارداد) را دارد و کارکنان نیز درجات مختلفی از اهمیت برای هر یک از این عوامل قائلند (پیریایی و همکاران، ۱۳۹۰).

۲-۱-۱-۴- پیشایندها و پیامدهای اشتیاق شغلی

اگر چه پژوهش های اندکی در رابطه با عوامل پیش بین اشتیاق کارکنان وجود دارد. مشخص کردن چند پیشایند بالقوه از مدل کان (۱۹۹۰)و ماسلاخ و همکاران (۲۰۰۱) ممکن است. گرچه ممکن است پیشایندها برای اشتیاق شغلی و سازمانی متفاوت باشند، فرض های مساوی برای هردو نوع اشتیاق ارائه شده است.

اشتیاق کارکنان، پیامدهای مثبتی برای سازمان دارد.یک توافق عام وجود دارد که بین اشتیاق کارکنان و نتایج رابطه است. به هر حال اشتیاق یک سازه در سطح فردی است و اگر منجر به نتایج تجاری گردد. در ابتدا باید بر بازده های سطح فردی اثر بگذارد. در این راستا می توان انتظار داشت اشتیاق کارکنان با نگرش ها، نیات و رفتارهای کارکنان مرتبط باشد. کان (۱۹۹۰) بیان کرد که اشتیاق هم منجر به بازده های فردی می شود. (یعنی کیفیت کارافراد و تجربیات انجام آن کار برای همان افراد) و هم بازده های سازمانی (یعنی رشد و بهره وری سازمانی). دلایل چندی وجود دارد که انتظار داشته باشیم. اشتیاق به بازده­های کاری مرتبط باشند. تجربه اشتیاق به عنوان تجربه و حالت ذهنی و ارضاگر کاری توصیف شده است. این تجارب مثبت احتمالا منجر به بازده های کاری مثبت می‌شوند. همان طور که توسط شاوفیلی و باکر(۲۰۱۱) مطرح شده است کارکنان دارای اشتیاق شغلی بالا وابستگی بیشتری به سازمان داشته و تمایل کمتری به ترک آن دارند.