۳- تغییر رفتار
۴- دستاوردها«عواملی که به برنامه مربوط می شوند مانند کاهش شکایت ازیک فرد».
از دیدگاه دیویس و ورثر[۵۷] نیز معیارهای مورد استفاده برای ارزیابی اثربخشی آموزشی عبارتند از:
( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )
۱- واکنش فراگیران به فرایندها و محتوای آموزش
۲- واکنش و تجربه اکتسابی به واسطه آموزش
۳- تغییرات رفتاری که ناشی از آموزش باشد
۴- بهبود و پیشرفتهای قابل اندازه گیری در سطح فردی و سازمانی مانند کاهش ترک شغل، غیبت و … .
بدون شک هدف از اجرای آموزش در سازمانها، دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده است. این اهداف که ممکن است در بعضی از دوره ها تغییر نماید، شکل دهنده محتوای دوره آموزشی است. سازمان انتظار دارد پس از طی دوره توسط شرکت کنندگان به این اهداف دست یابد لذا میزان رسیدن به اهداف تعیین شده، سطح اثربخش بودن آموزش را مشخص می نماید. این اهداف میتواند شامل هرگونه از خروجی یا عملکرد سازمان نیز باشد.
۲-۵) توانمندسازی کارکنان
توانمندسازی به نیروی کار فرصت بیشتری برای آزادی، توسعه و به کارگیری مهارتها، دانش و توان بالقوه در جهت خیر و صلاح خود و سازمان میبخشد. درعصرحاضرتوانمند سازی به یکی از مسائل اصلی در سازمانها تبدیل شده است. توانمندسازی مانند ابزاری شناخته شده است که مدیران به آن وسیله خواهند توانست سازمانهای خودرا به شکلی کارامد اداره کند. از نظر هال[۵۸]تغییرات محیط کار، سازمانها را مجبور کرده است که در سیستم های مدیریت خود بازبینی و بازنگری کنند و در اینجاست که توانمندسازی کارکنان به موضوع اصلی در ارتباط با عملکرد مدیریت تبدیل میشود.
توانمند سازی اصطلاحی است که به طور گسترده در علوم سازمانی و اداری مورد استفاده قرارمیگیرد. توانمند سازی اصطلاحی است که برای اولین بار توسط توماس و ولت هاوس[۵۹] درمطالعاتی مورد استفاده قرار گرفت که بر رهبری تمرکز داشت. تاریخچه اولین تعریف اصطلاح توانمند سازی به سال۱۷۸۸برمیگردد که در آن توانمندسازی را واگذاری اختیار[۶۰] در نقش سازمانی خود میدانستند که این اختیار باید به فرد اعطا، یا در نقش سازمانی او دیده شود. این توانمند سازی به معنی اشتیاق فرد برای پذیرش مسئولیت، اصطلاحی بود که برای اولین بار به طور رسمی به معنی پاسخگویی تفسیر و تعبیر شد. توانمند سازی ابزاری پیچیده و ارزشمند به شمار میرود که پنجاه سال تحقیق و پژوهش اثبات کرده است که به کارگیری مناسب آن می تواند تأثیرات شگرفی درعملکرد سازمانی و رضایت شغلی داشته باشد( نیکودیم[۶۱]و همکاران، ۱۹۹۴: ۴۵). اما امروزه این مفهوم گسترش یافته است و توانمندسازی تنها به معنی اعطای قدرت به کارکنان و واگذاری اختیار نیست؛ بلکه فرایندی است که به موجب آن کارکنان با فراگیری دانش، مهارت و انگیزه می‌توانند عملکردشان را بهبود بخشند.
۲-۵-۱) مفهوم و تعاریف توانمند سازی
واژه درفرهنگ آکسفورد، «قدرتمندشدن»،«مجوز دادن»،«عرضه قدرت»و« تواناشدن» معنی شده، و در معنای خاص، قدرت بخشیدن و دادن آزادی عمل به افراد برای اداره خود است ،(قاسمی؛ ۱۳۸۲: ۲۲) و در مفهوم سازمانی به معنای تغییر در فرهنگ و شهامت در ایجاد و هدایت محیط سازمانی است؛ جروی، رایت و اندرسون[۶۲]: “توانمندسازی، فرایند راهنمایی و ایجاد مهارتهای لازم برای کارمندان به‌منظور تصمیم‌گیری های مستقلانه در چارچوب فرهنگ و فرایند سازمانی است” (جروی، رایت و اندرسون، ۱۹۹۸: ۶۵-۵۷).
هیوز۱ و همکارانش توانمندسازی را مرکب از دو عامل اصلی میدانند:
-
- آنها تواناسازی واقعی کارکنان را شامل واگذاری اختیارِ تصمیم گیری به پایین ترین سطح کارکنان میدانند. از دید آنان چون اغلب کارکنان گنجینهای از اطلاعات پیرامون مسائل سازمانی هستند، می توانند منبع اتخاذ بهترین تصمیمات در سازمان باشند.
-
- آنان دومین عامل توانمندسازی را یکی از چشم اندازهای مهم سازمانی تلقی میکنند که شامل فراهم سازی منابع، دانش و مهارتهای ضروری (مربوط به شغل و وظایف شغلی) برای منابع انسانی به منظور ارتقای کیفیت تصمیمات متخذه آنها است (هیوز، جاینت و کورفی، ۱۹۹۹: ۵۹۵).
از دیدگاه دفت[۶۳] توانمندسازی یعنی دادن قدرت، آزادی، دانش و مهارت به کارکنان برای تصمیم گیری در کارها به صورت مؤثر (دفت، ۲۰۰۰).
“توانمندسازی به معنای تزریق نیرو در کارکنان است. سازمان باید احساس نیروی شخصی کارمند را تقویت کند” (گیسلر، ۲۰۰۵: ۴۸).
“توانمندسازی یعنی ایجاد مجموعه ظرفیتهای لازم در کارکنان بر قادر ساختن آنان با ایجاد ارزش افزوده در سازمان و ایفای نقش و مسئولیتی که در سازمان به عهده دارند همواره با کارایی و اثربخشی. تحقق چنین امری علاوه بر دانش و تجربه کارکنان با عنصر کارسازی به نام انگیزه در کارکنان فرهم خواهد شد” (فخاریان، ۱۳۸۱: ۸۷).
به بیان دیگر توانمندسازی، طراحی و ساخت سازمان است به گونهای که افراد ضمن کنترل خود، آمادگی قبول مسئولیتهای بیشتری را نیز داشته باشند. توانمندسازی در کارکنان باهوش، دلگرم، درستکار و مطمئن، حالتی فراهم می آورد که در لوای آن، زندگی کاری خود را کنترل کنند و به رشد کافی برای پذیرش مسئولیتهای بیشتر در آینده دست یابند (ابطحی وعباسی،۱۳۸۶)
با در نظر گرفتن تمام تعاریف عرضه شده، توانمند سازی را چنین تعریف می‌کنیم:
توانمندسازی، تقویت باورها، افزایش دانش و مهارتها، بهبود ویژگیهای روانشناختی کارکنان و بهسازی وضعیت سازمانی و محیطی است به‌گونه‌ای که افراد بتوانند با حداکثر کارایی و اثربخشی در سازمان، فعالیت کنند.
۲-۵-۲) اهمیت و ضرورت توانمندسازی
توانمندسازی نخستین بار در دهه ۱۹۸۰ معرفی، و به سرعت به موضوع روز تبدیل شد به‌گونه‌ای که دهه ۹۰ را دهه توانمندسازی نامیده اند” (ون[۶۴] ، ۲۰۰۵: ۸۴۲). از نظر پیتر و ترکمن[۶۵] توانمندسازی راهبردی مهم برای توسعه سازمانهای مختلف برای تطابق با تغییرات خارجی و یکی از مسائل اصلی سازمانهاست. در دوران حاضر توانمندسازی بسان ابزاری شناخته شده است که مدیران با آن خواهند توانست سازمانهای امروزی را، که دارای ویژگیهایی چون تنوع شبکه‌های نفوذ، رشد، اتکا به ساختار افقی و شبکه‌ای، حداقل شدن فاصله کارکنان از مدیران و کاهش تعلق سازمانی و به کارگیری فناوری اطلاعات است به طور کارامد اداره کنند (پیتر و ترکمن، ۲۰۰۴).
“توانمندسازی، افراد را برای همکاری و سطوح بالاتر عملکردی آماده می‌سازد و این پیام را به افراد می‌دهد که هزینه کردن برای تربیت افراد برای آینده سازمان حائز اهمیت است” (گینودو [۶۶]، ۱۹۹۷: ۱۳).
وجود روابط به جای ضوابط، احساس عدم تعادل و نارضایتی و عدم توجه به استعدادهای نهفته و پرورش ندادن آنها به نارضایتی و تأثیر نامطلوب بر سازمان منجر میشود. بنابر این باید این سرمایه را بدرستی شناخت و از آن در پیشبرد سازمان استفاده کرد (محمدی، ۱۳۸۰).
اگرچه توانمندسازی کارکنان، سابقه‌ای چند ده ساله دارد، بیش از یک دهه است که اندیشمندان حوزه منابع انسانی تمرکز ویژه‌ای براین موضوع داشته، و ابعاد، اهداف، راهبردها، مدل ها و سازو کارهای آن را مورد مطالعه و تحقیق قرار داده‌اند. “توانمندسازی کلید اثربخشی سازمانها و مدیران است” (موی[۶۷] ۲۰۰۵: ۲۶).
از نظر صاحب نظران مدیریت تحول و بهسازی سازمان، توانمندسازی کارکنان، راهبردی اثرگذار بر عملکرد و بهسازی نیروی انسانی است و در بین همه کارکنان سازمانها، افراد کلیدی سازمان، مهمترین منبع راهبردی شناخته شده‌اند. به دلیل تأثیر تعیین کننده افراد کلیدی در رشد سازمان، اولویت اصلی به افزایش دانش، انگیزش و توسعه مهارتهای آنان اختصاص یافته است.
کوین و اسپریتز[۶۸] (۱۹۹۷) مطرح میکنند که با توجه به اینکه توانمندسازی میتواند مزیت رقابتی به سازمان بدهد و بسیاری از مدیران این واقعیت را قبول دارند که توانمندسازی مطلوب است، اغلب سازمانها در اجرای آن دچار مشکلاتی شده اند. هر چند توانمندسازی به مدیران امکان می‌دهد که از دانش، مهارت و تجربه همه افراد سازمان استفاده کنند، متأسفانه شمار رهبران و گروه‌هایی که راه و رسم ایجاد فرهنگ توانمندسازی را بدانند کم است (بلانچارد و همکاران، ۱۹۹۹).
۲-۵-۳) رویکردهای توانمندسازی
مطالعه ادبیات مدیریت نشان می‌دهد در مورد توانمندسازی کارکنان رویکردهای مختلفی وجود دارد. صاحبنظران با توجه به نقاط تمرکز تعاریف عرضه شده از توانمندسازی و برشمردن عناصر مشترک، آنها را در یک گروه قرار داده و تحت عنوان یک رویکرد از آنها نام برده‌اند. در این بخش ابتدا رویکردهای مطرح در منابع مرور میشود و سپس نسبت این رویکردها با هم تعیین خواهد شد.
الف – رویکردهای مبتنی بر واگذاری قدرت و اختیار
در این گروه سه رویکرد مکانیکی، عقلایی و ساختاری مطرح شده است.
۱- رویکرد مکانیکی
رویکردی است که توانمندسازی را با راهبردهای مدیریتی و وضعیت سازمانی یکی میداند. از این دیدگاه، توانمندسازی به معنی واگذاری قدرت و اختیار به کارکنان برای فعالیتها و وظایف، و توانمندسازی فرایندی است که طی آن مدیریت عالی، چشم‌اندازی را تدوین، و برنامه‌ها و وظایف معین را برای رسیدن به آنها در سازمان ترسیم می‌کند؛ اطلاعات و منابع مورد نیاز برای وظایف را برای کارکنان فراهم می کند و اجازه می‌دهد در صورت نیاز، اصلاحات لازم را در خط‌مشی‌ها و فرایندها انجام دهند. در این رویکرد، نتایج بیشتر تحت کنترل مدیریت است و سادهسازی و روشنسازی کار و وظایف مورد تأکید است (ایراننژاد ۱۳۷۵:۲۰).
۲- رویکرد عقلایی
گروهی دیگر از صاحبنظران، دیدگاه متمرکز بر واگذاری اختیار و تقسیم قدرت مدیر را با کارکنان دیدگاه عقلایی نامیده اند. ازدیدگاه‌عقلایی، توانمندسازی فرایندی است که رهبر یا مدیر، قدرت خویش را با زیردستانش تقسیم می‌کند (منظور از قدرت در اینجا تملک اختیار رسمی یا کنترل بر منابع سازمانی است و نه قدرت شخصی ) و تأکید بر مشارکت در اقتدار و اختیار[۶۹]سازمانی است. به تعبیر “بورک”[۷۰](۱۹۸۶) منظور از توانمندسازی اعطای قدرت و واگذاری اختیار است.
بسیاری از نظریه‌پردازان مدیریت، توانمندسازی را معادل واگذاری اختیار و عدم تمرکز در تصمیم‌گیری میدانند که حاصل آن تأکید بر شیوه‌های مدیریت مشارکتی، چرخه‌های کیفیت، گروه‌های خود مدیریتی و هدف گذاری دوطرفه[۷۱] است (کانتر، ۱۹۸۸).
۳- رویکرد ساختاری
برخی دیگر از صاحبنظران مدیریت منابع انسانی، نگاه متمرکز بر واگذاری اختیار را رویکرد ساختاری نامیده اند.
توانمندسازی، واقعیتی است که در آن، فرصت تصمیم گیری به افراد از طریق گسترده شدن حیطه اختیارات فراهم میشود. توانمندسازی باعث شکسته شدن سلسله مراتب سنتی ساختارهای سازمان می‌گردد؛ زیرا کارکنان صفی که به مسائل و مشکلات نزدیکترند باید دارای اختیار لازم جهت حل مسائل باشند (اسپریتزر، ۱۹۹۶: ۴۸۹).
کوئن دوتینک (۲۰۰۳) می‌نویسد: در اصل نگاه ساختاری متمرکز بر فعالیتهای مدیریت توانمندسازی، شامل واگذاری اختیار برای گرفتن تصمیم‌گیری از سطوح سازمانی بالاتر به پایینتر (سیاف هلر ۱۹۸۸) و هم‌چنین افزایش دسترسی افراد در سطح پایین به اطلاعات و منابع است (باون و لاولر، ۱۹۹۲).
قاسمی (۱۳۸۲) “توانمندسازی را طراحی و ساخت سازمان به‌گونه‌ای میداند که افراد ضمن کنترل خود، آمادگی قبول مسئولیت های بیشتری را نیز داشته باشند” (قاسمی، ۱۳۸۲: ۲۲).
ب – رویکردهای مبتنی برانگیزش، شناخت و محیط
۴- رویکرد انگیزشی
