مدل پنلی و گولد^[۵۱] (۱۹۸۸): پنلی و گولد یک چارچوب چند بعدی را ارائه کردند. آنها بین سه شکل از تعهد با عناوین اخلاقی، حسابگرانه و بیگانگی تمایز قائل شدند. تعریف تعهد اخلاقی به طور نزدیکی با تعریف تعهد عاطفی می یر و آلن و تعهد ارزشی آنجل و پری و مایر و شورمن یکسان است. استفاده از واژه تعهد حسابگرانه منطبق با متابعت مطرح شده در مدل اریلی و چتمن است و ممکن است به عنوان یک شکل از انگیزش به جای تعهد درنظر گرفته شود. سرانجام منظور آنها از تعهد بیگانگی تاحدی با تعهد مستمر می یر و آلن یکسان است (می یر و هرسکویچ، ۲۰۰۱).
مدل جاروس و همکاران^[۵۲] (۱۹۹۳): آنها بین سه شکل از تعهد مبنی بر تعهد عاطفی، مستمر و اخلاقی تمایز قایل می شوند. تعهد عاطفی مبتنی بر اثر عینی تجربه شده به وسیله کارکنان است، تعهد اخلاقی تقریباً منطبق با تعهد عاطفی می یر و آلن است و تنها در مورد تعهد مستمر تعاریف مفهومی شان منطبق است.
مدل تعهدهای اصلی مارو^[۵۳] (۱۹۸۳): مارو در کتاب خود پنج نوع تعهد را تعریف کرد که به نظر او بر یکدیگر تاثیر متقابل دارند. این پنج نوع تعهد به دو دسته تقسیم شدند. دسته ی اول به تعهد هایی که ارتباطی با سازمان ندارند؛ اخلاق کاری (میرلز و گرت^[۵۴]، ۱۹۷۱)، تعهد حرفه (گرینهاوس^[۵۵]، ۱۹۷۱) و تعهد شغل (بلاو و بوال^[۵۶]، ۱۹۸۹) و دسته ی دوم شامل تعهد هایی است که مستقیما از سازمان اثر می پذیرند که تعهد سازمانی مستمر و تعهد سازمانی موثر نام دارند (آلن و می یر، ۱۹۹۳). بر اساس نظر مارو (۱۹۸۳)، تعهد مربوط به حرفه با تعهد مستمر و موثر ارتباط دارد. تعهد مستمر به سازمان، وابسته به تعهد موثر است و هردوی آنها مشارکت در کار را تحت تاثیر قرار می دهند.
۲-۲-۲-۲ دیدگاه ها در مورد کانون های تعهد سازمانی

• • • • دیدگاه ریچرز^[۵۷] (۱۹۸۵): ریچرز یکی از اولین محققان درباره کانون تعهد، اعتقاد دارد که مفاهیم عمومی تعهد سازمانی ممکن است زمانی بهتر درک شوند که آنها را مجموعه ای از تعهدات درنظر گرفت. به اعتقاد او کارکنان می توانند تعهدات مختلفی را به اهداف و ارزش های گروه های گوناگون در درون سازمان تجربه کنند. بنابراین، در درون سازمان تنها درک تعهد سازمانی مهم نیست، بلکه توجه به کانون های تعهد نیز الزامی است. ریچرزکانون های تعهد کارکنان را شامل تعهد به مدیریت عالی، سرپرستان، گروه کار، همکاران و مشتریان سازمان دانسته و معتقد است که کارکنان می توانند به این کانون ها، باتوجه به درجه انطباق اهداف و ارزش هایشان با آنها، طور متفاوتی متعهد شوند (شیوان و همکاران^[۵۸]، ۲۰۰۳).

    ( اینجا فقط تکه ای از متن پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

• • دیدگاه بکر و بیلینگس^[۵۹] (۱۹۹۶): برای طبقه بندی کانون های تعهد، بکر و بیلینگس بین کسانی که متعهد به سطوح پایین سازمان همچون گروه کاری و سرپرست مستقیم هستند و کسانی که عمدتا متعهد به سطوح بالای سازمان مثل مدیریت ارشد و سازمان هستند، تمایز قایل شدند. با ترکیب هر کدام از این سطوح بالا و پایین، آنها چهار دیدگاه متمایز را مطرح کردند. ابتدا افرادی که تعهد کمی هم به گروه های کاری و سرپرستان و هم به مدیریت ارشد و سازمان دارند که به آنها عنوان بی تعهد دادند. برعکس افرادی که به هر دو کانون تعهد بالایی را نشان دادند،‌ متعهد نامیده شدند. در بین این دو گروه افرادی هستند که به سرپرست و گروه کاریشان کاملاً متعهد اما به مدیریت عالی و سازمان متعهد نیستند که به عنوان افراد متعهد جزیی (محلی) درنظر گرفته می شوند، و کسانی که به مدیریت ارشد و سازمان کاملاً متعهد ولی به سرپرست و گروه کاریشان متعهد نیستند که به آنها افراد متعهد کلی (جهانی) می گویند.

بکر و بیلینگس در مطالعه یک سازمان عرضه کننده لوازم نظامی بزرگ، دریافتند که نگرش های کارکنان، مرتبط با رفتارهایشان بود. برای مثال افراد بی تعهد (برپایه پاسخ هایشان به سوال های مختلف) علاقه بیشتری به ترک شغل و علاقه کمتری برای کمک به دیگران داشتند. درعوض، افرادی که در طبقه متعهد قرار گرفتند، این چنین نبودند. آنهایی که به طورکلی (جهانی) و به طور جزیی (محلی) متعهد بودند، بین این دو گروه نهایی قرارگرفتند. درنتیجه اگرچه این روش تمایز بین کانون های مختلف تعهد هنوز جدید است، ولی جای امیدواری است که بتوان از آن به عنوان ابزاری برای درک کلید ابعاد تعهد سازمانی استفاده کرد (گرینبرگ و بارون^[۶۰]، ۱۹۹۷).
در این تحقیق از تعریف تعهد سازمانی آلن و می یر و پرسشنامه همان شخص استفاده شده است.
۲-۲-۳ رفتار نوآورانه
سازمان هایی که در شرایط شدید رقابتی کنونی فعالیت می کنند، به منظور تولید و ارائه ی محصولات و خدمات جدید برای کسب مزیت رقابتی پایدار نیاز روز افزونی به ترویج رفتارهای نوآورانه در کارکنان دارند. بنابراین ضروری است که در جهت افزایش پتانسیل نوآوری کارکنان تلاش کنند (الدهام و کامینگز^[۶۱]، ۱۹۹۶).
گتز و رابینسون^[۶۲] (۲۰۰۳)، نشان دادند که هشتاد درصد ایده های جدید در سازمان توسط کارکنان خلق می شود. با وجود این کارکنان به ندرت در قبال ایده های نو پاداش دریافت می کنند زیرا جزو وضایف اصلی آنان نمی باشد (جرج و بریف^[۶۳]، ۱۹۹۲؛ کاتز^[۶۴]، ۱۹۶۴). علی رغم این، نوآوری های فردی برای افراد نیز مزیت هایی دارد. کارکنان ممکن است پاداش های درونی برای رفتار خود دریافت کنند مانند شناخت و یا امکان گسترش مهارت هایشان و این ممکن است منجر به بهبود کنترل فردی و اخلاقی و تعهد بیشتر به سازمان می شود (شولر و جکسون^[۶۵]، ۱۹۸۷).
واژه رفتار نوآورانه اولین بار در تحقیقات روانشناسی بر روی نوآوری استفاده شد و می توان آن را به عنوان تولید، ترویج و تحقق ایده های نو در کار فردی، کارگروهی و یا سازمانی در جهت سود رساندن به عملکرد فردی گروهی و یا سازمانی تعریف کرد (وست و فار^[۶۶]، ۱۹۹۰).
رفتار نوآورانه، قابلیتی پویا است که می تواند شایستگی های داخلی و خارجی را ادغام، ایجاد و پیکربندی کند تا به تغییرات سریع محیط واکنش نشان دهد (تیس^[۶۷]، ۱۹۹۷). این رفتارها زمانی رخ خواهند داد که سازمان ها اعضای خود را برای ارائه ی ایده های جدید تشویق کنند و منابع لازم را برای نوآوری تامین نمایند. مفهوم “رفتار نوآورانه” با مفهوم “رفتار نوآورانه در محل کار” که توسط جانسن (۲۰۰۰) تعریف شد یکی است. رفتار نوآورانه در محل کار به عنوان تمایل داوطلبانه ی تک تک کارکنان برای ایجاد نوآوری درکار، مانند به روز رسانی راه های انجام کار، ارتباط با مسئولان مستقیم، استفاده از رایانه و یا توسعه ی محصولات یا خدمات جدید تعریف می شود (دورن بوش و همکاران^[۶۸]، ۲۰۰۵). در مجموع رفتار نوآورانه اشاره دارد به تمایل کارکنان به پیدا کردن راه های بهتر برای بهبود سطح بهره وری در سازمان (چو و لی^[۶۹]، ۲۰۰۷).
نمونه هایی از رفتار نوآورانه شامل تفکر در ابعاد مختلف، جست و جو برای پیشرفت، پیدا کرد راه های جدید برای انجام کارها، جست و جو برای تکنولوژی های جدید، پیاده سازی متد های جدید کار، و بررسی منابع برای اطمینان از اینکه ایده های جدید پیاده خواهند شد.
معمولا رفتار نوآوری بخشی از وضایف کارکنان نیست و بیشتر جنبه ی جانبی دارد (کاتز و کان^[۷۰]، ۱۹۷۸)، ولی با این وجود منجر به سود دهی می شود (ارگان و همکاران^[۷۱]، ۲۰۰۶). رفتار نوآورانه در بسیاری از قواعد مدیریتی معاصر عنصر حیاتی می باشد از جمله بهبود مستمر، کایزن ،کارآفرینی و… (فولر و همکاران^[۷۲]، ۲۰۰۶).
به طور واضح تر رفتار نوآورانه شامل دسته ای از رفتار است از جمله: شناسایی فرصت ها، تولید ایده ها، پشتیبانی و اجرا (اسکات و بروس^[۷۳]، ۱۹۹۴). شناسایی فرصت های نوآوری، تولید ایده ها برای استفاده از این فرصت ها، پشتیبای به منظور حمایت از بهبود ایده های تولید شده و در آخر اجرا که مجر به پیاده سازی ایده ها می شود.
اگرچه شباهتی بین رفتار نوآورانه و خلاقیت و جود دارد ولی رفتار نوآورانه چیزی فراتر از خلاق بودن است. در واقع مایرون و همکاران^[۷۴] (۲۰۰۴)، پی بردند که افراد خلاق همیشه نوآور نیستند. نوآور بودن معمولا همراه با تولید نوعی سود می باشد (جانگ و دن هارتوگ^[۷۵]، ۲۰۰۷). محققان به این توافق رسیده اند که رفتار نوآورانه خود شامل خلاقیت می شود. خلاقیت به معنی تولید ایده های نو و مفید مرتبط با محصول، خدمات، فرایند ها و پروسه ها (آمبیل^[۷۶]، ۱۹۸۸) و رفتار نوآورانه شامل همین ویژگی ها به علاوه ی اجرای این ایده های خلاق می باشد (اندرسن و همکاران^[۷۷]، ۲۰۰۴).
دو مفهوم نوآوری و تغییر نیز تفاوت هایی باهم دارند. تغییر، ایجاد هر چیزی است که با گذشته تفاوت داشته باشد، اما نوآوری، ایجاد ایده هایی است که برای ما جدید است. از این رو، تمام نوآوری ها می توانند منعکس کننده یک تغییر باشند، در حالی که تمام تغییرها، نوآوری نیستند ولی در حقیقت نتیجه ای از فرایند نوآوری هستند (کاتز وکان، ۱۹۷۸).
رفتار نوآورانه می تواند به صورت نوآوری های تدریجی و یا نوآوری های بنیادی باشد (اکستل و همکاران^[۷۸]، ۲۰۰۰). نوع دوم نوآوری معمولا بسیار کم صورت می گیرد و بیشتر در میان کارکنان تحقیق و توسعه رایج است. بر اساس این فرض که رفتار نوآورانه باعث بهبود نتایج کاری می شود، تحقیقات کنونی بیشتر بر روی پیش بین کننده ها و محرک های رفتار نوآورانه تمرکز دارد. دو دسته عامل فاکتورهای سازمانی و فاکتور های فردی بر رفتار نوآورانه تاثیر دارند (مامفورد و همکاران^[۷۹]، ۲۰۰۲؛ جانسن و همکاران^[۸۰]، ۲۰۰۴).
فاکتورهای سازمانی: اولین دسته از عوامل تاثیر گذار بر رفتار نوآورانه عواملی است که از سازمان نشات می گیرند. در این بین رفتار سرپرستان اصلی ترین عامل در تحریک رفتار نوآورانه بیان شده است (مامفورد و همکاران، ۲۰۰۲؛ اسکات و بروس، ۱۹۹۴). از دیگر فاکتورهای سازمانی تاثیرگذار فرهنگ و جو سازمانی (اسکات و بروس، ۱۹۹۴) و حمایت از نوآوری (اکستل و همکاران، ۲۰۰۰) می باشد. اخیرا محققان فاکتورهایی از قبیل استقلال شغلی (اکستل و همکاران، ۲۰۰۰) و درگیر بودن در کار (جانگ و دن هارتوگ، ۲۰۰۳) و وابستگی بین هدف و وظیفه (فان در وگت و جانسن^[۸۱]، ۲۰۰۳) را نیز به فاکتورهای سازمانی افزوده اند.
فاکتورهای فردی: شامل ویژگی های فردی، اشتیاق و نوآور بودن (بانس و وست^[۸۲]، ۱۹۹۵) تمایل درونی (یوان و وودمن^[۸۳]، ۲۰۱۰) و تمایل به تسلط ( جانسن و فان یپرن^[۸۴]، ۲۰۰۴) می باشد. تحقیقات دیگری نشان از تاثیر ویژگی های شناختی از جمله سبک حل مسئله و مسئولیت در قبال مسئله دارند (اسکات و بروس، ۱۹۹۴).
۲ -۳ پیشینه تجربی
در این قسمت مطالعات تجربی مورد بررسی قرار گرفته اند که با موضوع پژوهش مرتبط اند و پشتوانه ی تدوین فرضیات شمرده می شوند.
۲-۳-۱ مطالعات خارجی
در سال های اخیر بسیاری از پژوهشگران روابط بین عدالت سازمانی و پیامد های رفتاری و نگرشی از قبیل تعهد سازمانی و رفتارهای مدنی سازمانی را بررسی کرده اند از جمله چاراش و اسپکتور (۲۰۰۱) در پژوهشی مطرح کردند وقتی درسازمان ها با کارکنان به صورت عادلانه رفتار می شود و سرپرستان ارتباط خوبی با آنها دارند، میزان تعهد سازمانی آنها افزایش می یابد. آنها در این پژوهش به بررسی ۱۹۰ پژوهش انجام شده در زمینه ی عدالت سازمانی پرداختند که در مجموع نمونه ی ۶۴۷۵۷ نفری بدست می آمد . نتایج پژوهش حاکی از وجود رابطه بین خروجی های سازمان و هر سه بعد عدالت بود. پژوهش همچنین نشان داد عدالت تعاملی تاثیر اندکی نسبت به عدالت توزیعی و رویه ای بر رفتار شهروندی سازمانی دارد. اکثر سنجه های رضایت، اعتماد و تعهد سازمانی با هر سه بعد عدالت سازمانی رابطه مثبت و معنی داری داشتند ولی در این میان تاثیر عدالت رویه ای از دو بعد دیگر عدالت بیشتر بود.
کولکوئیت (۲۰۰۱)، در پژوهشی که در آن به تحلیل تحقیقات انجام شده در زمینه ی عدالت سازمانی در طول ۲۵ سال می پردازد و نیز ماسهلدر و همکاران (۱۹۹۸) در تحقیقی تحت عنوان تحلیل چند سطحی از محتوای عدالت رویه ای نشان دادند که عدالت سازمانی رابطه مثبتی با تعهد سازمانی، رضایت شغلی و رفتارهای مدنی دارد.
گرینبرگ (۱۹۸۷) در تئوری طبقه بندی انواع عدالت معتقد است که تحقیقات مربوط به عدالت سازمانی، بسیاری از پیامد های رفتاری سازمان را تبیین می کند. رفتار منصفانه، خواسته ای است که همه ی کارکنانی که وقت و انرژی خود را در یک سازمان صرف می کنند از سازمان انتظار دارند. این انتظارات باعث می شود که رهبران تمایل بیشتری به رعایت انصاف داشته باشند. سوال این است که زمانی که مدیران به این انتظارات توجهی ندارند چه اتفاقی ممکن است رخ دهد؟ گرینبرگ نتیجه گرفت مدیرانی که این هنجار ها را به وسیله ی رفتار غیر منصفانه نقض می کنند باعث می شوند کارکنانشان واکنش منفی نسبت به این رفتارها نشان دهند، بنابراین انعکاس عدالت در رفتار مدیران باعث می شود که شرایط خوبی هم برای سازمان و هم برای کارکنان بوجود آید. در واقع عادلانه بودن رفتار، گفتار و منش مدیران و شیوه های توزیع منابع و پاداش های سازمان در پایبندی و تعهد کارکنان به اهداف متعالی سازمان موثر خواهد بود.
لیاو و راپ^[۸۵] (۲۰۰۵) در تحقیقی تحت عنوان تاثیر رویکرد و جو عادلانه در سازمان بر ستاده های کار نشان دادند که نبود عدالت سازمانی می تواند منجر به کاهش تعلق و دلبستگی افراد به سازمان شود. در سازمان هایی که عدالت اجرا نمی شود، نوعی تنش در کارکنان ایجاد می شود که برای کاهش این تنش سعی می کنند میزان دلبستگی خود نسبت به سازمان را کاهش دهند که از پیامدهای آن نیز کاهش تعهد سازمانی می باشد.
شهزاد و همکاران (۲۰۱۱) درتحقیقی به بررسی تاثیر عدالت توزیعی و رویه ای بر تعهد سازمانی کارکنان سازمان های بخش عمومی پاکستان پرداختند. این پژوهش بر روی ۱۴۰ کارکن از سازمان آب و برق پاکستان انجام شد و نتایج بدست آمده نشان داد که عدالت رویه ای و عدالت توزیعی اثر قابل توجهی بر تعهد کارکنان دارند ولی اثر عدالت رویه ای نسبت به عدالت توزیعی بیشتر است.
هوان لی^[۸۶] (۲۰۰۸) در مقاله ای با عنوان “تاثیر اعتماد و تعهد کارکنان بر رفتار نوآورانه ی آنان در بخش عمومی” به بررسی عوامل تاثیر گذار بر رفتار نوآورانه ی کارکنان بخش عمومی در کره جنوبی پرداختند و به این نتیجه رسیدند که اعتماد و تعهد کارکنان درسطح گروه و یا سازمان تاثیر بیشتری نسبت به سطح فردی بر رفتار نوآورانه ی کارکنان دارد.
رامامورتی و همکاران^[۸۷] (۲۰۰۵) در پژوهش خود با عنوان"عوامل تعیین کننده ی رفتار نوآورانه :توسعه و سنجش مدل یکپارچه” به بررسی تاثیر قراردادهای روانی، طراحی شغل و عدالت سازمانی بر رفتار نوآورانه کارکنان پرداختند. این پژوهش بر روی ۲۰۴ کارکن از شرکت های تولیدی ایرلند انجام شد و به این نتیجه رسیدند که عواملی چون پرداخت ها، استقلال شغلی و التزام به نوآوری که از مولفه های قراردادهای روانی هستند و همچنین عدالت سازمانی تاثیر بارزی بر رفتار نوآورانه ی کارکنان دارند.
داریوس تورک و اگنیزکا تورک^[۸۸] (۲۰۱۳) در پژوهشی به بررسی نقش مبادله رهبر-عضو و عدالت سازمانی بر رفتار نوآورانه کارکنان پرداختند. این تحقیق بر روی ۲۰۱ نفر از کارکنان شرکت های لهستان انجام شد و برای عدالت سازمانی چهار بعد عدالت رویه ای، عدالت تعاملی، عدالت توزیعی و عدالت اطلاعاتی در نظر گرفته شد. نتایج پژوهش نشان داد که بین هر چهار بعد عدالت سازمانی و مبادله رهبر-عضو با رفتار نوآورانه ی کارکنان رابطه مثبت و معنی داری وجود دارد.
جانسن (۲۰۰۰) در تحقیقی به بررسی رابطه انصاف ادراک شده و رفتار نوآورانه ی کارکنان پرداخت. در این تحقیق یکی از فاکتورهای انصاف ادراک شده وجود عدالت سازمانی بود و به این نتیجه رسید که زمانی که با کارکنان برخوردی عادلانه صورت گیرد، کارکنان رفتار نوآورانه ای از خود نشان می دهند.
المنصور و مینایی^[۸۹] (۲۰۱۲) در پژوهشی مشابه به بررسی تاثیر ابعاد عدالت سازمانی بر رفتار نوآورانه ی کارکنان پرداختند. نمونه آماری این پژوهش شامل ۱۷۵ نفر از کارکنان شهرداری مرکزی عمان می باشد. برای پژوهش هر سه بعد عدالت سازمانی را، یعنی عدالت توزیعی، عدالت رویه ای و عدالت تعاملی در نظر گرفتند. نتایج پژوهش نشان داد بین هر سه بعد عدالت بر رفتار نوآورانه ی کارکنان رابطه مثبت و معنی داری وجود دارد ولی تاثیر عدالت تعاملی از دو بعد دیگر عدالت بیشتر است.
کوان-یونگ^[۹۰] (۲۰۱۲) در پژوهشی به بررسی رابطه عدالت سازمانی با رفتار نوآورانه کارکنان در حضور تعدیل گر جنسیت پرداخت. نمونه ی آماری پژوهش را ۴۱۲ نفر از کارکنان شرکت های کوچک و متوسط کره جنوبی تشکیل می دادند. یافته های پژوهش نشان داد که هر سه بعد عدالت سازمانی بر رفتار نوآورانه ی کارکنان زن و مرد تاثیر مثبتی دارد ولی در حضور تعدیل گر جنسیت تاثیر عدالت توزیعی بر رفتار نوآورانه در بین کارکنان مرد بیشتر از کارکنان زن و تاثیر عدالت تعاملی بر رفتار نوآورانه در بین کارکنان زن بیشتر از کارکنان مرد است.
شری^[۹۱] (۲۰۱۳) در رساله دکترای خود تحت عنوان ” آیا کارکنان متعهد رفتار نوآورانه ی بیشتری نشان می دهند؟” به بررسی تاثیر تعهد سازمانی اثربخش، حمایت سازمانی ادراک شده و عدالت تعاملی بر رفتار نوآورانه ۲۲۱ پرستار از ۳ بیمارستان استرالیا پرداخت. یافته های او حاکی از تاثیر مستقیم و مثبت تعهد سازمانی بر رفتار نوآورانه بود در حالی که عدالت تعاملی تنها از طریق متغیر تعدیل گر حمایت سازمانی ادراک شده بر رفتار نوآورانه اثر مثبتی داشت.
اگرچه در تایید تاثیر مثبت تعهد سازمانی بر رفتار نوآورانه، پیشینه نظری زیادی وجود دارد ولی تحقیقات تجربی کمی در این زمینه صورت گرفته است (جفری^[۹۲]، ۲۰۱۰). تعهد سازمانی ارتباط بارزی با رفتارهای مثبت کاری از قبیل رفتار نوآورانه دارد (تامپسون^[۹۳]، ۲۰۰۶).
۲-۳-۲ مطالعات داخلی
الوانی و همکاران (۱۳۸۸) در پژوهشی تحت عنوان بررسی رابطه عدالت سازمانی و تعهد سازمانی بیان کردند که از آنجا که مهم ترین و ارزشمند ترین سرمایه سازمان سرمایه انسانی آن است و هرچه به این سرمایه گرانبها بیشتر توجه شود به همان اندازه بر اقبال و موقعیت سازمان تاثیر دارد، پس تلاش مدیران در جهت برقراری عدالت سازمانی می تواند منجر به ایجاد تعهد در کارکنان گردد و نیز توجیه می کنند که مدیران به این امر مهم توجه داشته باشند و در جهت تحقق عدالت از هیچ کوششی دریغ نکنند زیرا افراد متعهد، به ارزش ها و اهداف سازمان بیشتر پایبند بوده و فعالانه در سازمان نقش آفرینی خواهند کرد. در واقع رعایت عدالت سازمانی توسط مدیران، موجب افزایش تعهد کارکنان به سازمان، ابداع و نوآوری و ماندگاری آنان در سازمان و در نهایت موجب موفقیت و پیروزی سازمان می شود.
غفوری و گل پرور (۱۳۸۸) در تحقیقی به بررسی رابطه مولفه های عدالت سازمانی با تعهد سازمانی در بین کارکنان شهرداری شهر اصفهان پرداختند. در این پژوهش تعداد ۲۲۳ نفر از کارکنان شهرداری های مرکزی و مناطق شهر اصفهان به روش نمونه گیری تصادفی انتخاب شدند. نتایج حاکی از آن بود که عدالت سازمانی و سه مولفه ی آن، همبستگی مثبت و معنی داری با هریک از حیطه های تعهد سازمانی یعنی تعهد عاطفی، تعهد سازمانی هنجاری و تعهد سازمانی مستمر داشتند. نتایج تحلیل رگرسیون چندگانه نیز حاکی از آن بود که سه نوع عدالت سازمانی یعنی عدالت توزیعی، عدالت رویه ای و عدالت تعاملی با تعهد سازمانی همبستگی چندگانه ی معنی داری داشتند ولی تاثیر عدالت تعاملی بر تعهد سازمانی، نسبت به دو نوع دیگر عدالت بیشتر است.
حقیقی و همکاران (۱۳۸۹) در پژوهشی به طراحی و تبیین مدل تاثیر مدیریت تنوع بر تعهد سازمانی در حضور تعدیل گر عدالت سازمانی پرداختند. نمونه ی آماری پژوهش را ۱۸۹ نفر از کلیه ی مدیران و کارکنان شرکت مخابرات استان سیستان و بلوچستان تشکیل می دادند. نتایج بدست آمده حاکی از آن است که مدیریت تنوع هم به صورت مستقیم و هم از طریق عدالت سازمانی بر تعهد سازمانی کارکنان تاثیر مثبتی دارد. عدالت سازمانی نیز به تنهایی باعث افزایش تعهد سازمانی کارکنان می شود.
شکل۲-۳: مدل پژوهش حقیقی و همکاران
منبع: حقیقی و همکاران (۱۳۸۹)
سید جوادین و همکاران (۱۳۸۷) در پژوهشی به بررسی تاثیر ابعاد عدالت سازمانی بر جنبه های گوناگون رضایت شغلی و سازمانی کارکنان پرداختند. نمونه آماری این پژوهش را ۷۰۰ نفر از کارکنان شرکت داده پردازی ایران تشکیل می دادند. برای عدالت سازمانی هر سه بعد عدالت توزیعی، رویه ای و تعاملی و برای رضایت شغلی و سازمانی فاکتور های تعهد سازمانی، رضایت کلی شغلی، رضایت از کار، رضایت از سرپرستان، رضایت از همکاران، رضایت از حقوق و دستمزد و رضایت از ترفیع را در نظر گرفتند. نتایج پژوهش نشان داد هر سه بعد عدالت سازمانی بر تعهد سازمانی، رضایت کلی شغلی و رضایت از سرپرستان تاثیر مثبت و معنی داری دارد.
نیلی و همکاران (۲۰۱۲) در پژوهشی به بررسی تاثیر عدالت ادراک شده بر تعهد سازمانی کارکنان پرداختند. نمونه آماری پژوهش ۱۳۶ نفر از کارکنان شهرداری اصفهان بودند. برای عدالت سازمانی چهار بعد عدالت رویه ای، توزیعی، تعاملی واطلاعاتی در نظر گرفته شد. نتایج حاکی از آن بود که هر چهار بعد عدالت سازمانی بر تعهد سازمانی کارکنان تاثیر مثبت و معنی داری دارند ولی تاثیر عدالت توزیعی از سایر مولفه ها بیشتر است.
خلاصه منابع مطالعه شده به همراه نتایج آن‌ها در جداول ۲-۲ و ۲-۳ آورده شده است.
جدول۲-۲: خلاصه مطالعات خارجی