بیشتر صاحب نظران مدیریت ، توانمندسازی را با عنوان مدیریت مشارکتی مانند مدیریت مبتنی بر هدف ، حلقه های کیفیت و هدف گذاری توسط زیردستان مترادف می دانند .

به طور خلاصه بر اساس این رویکرد ، هنگامی مدیران می‌توانند کارکنان را توانمند سازند که آن ها را در اطلاعات سهیم کرده و ساختار سازمانی مناسب را فراهم نمایند .بجای سلسله مراتب سنتی ، گروه گرایی را جانشین سازند ، فرصت های آموزشی را فراهم نمایند و برای ریسک ها ، ابداعات و ابتکارات به آن ها پاداش دهند . تمام اقدامات فوق بخشی از فرایند توانمندسازی می‌باشد .

۲-۱-۱۲-۲-رویکرد ارگانیکی

طبق این رویکرد ، توانمندسازی به معنی ریسک پذیری ، رشد و تغییر و همچنین اعتماد به کارکنان و تحمل اشتباهات آنان می‌باشد . کوئین و اسپیرتزر(۱۹۹۷) معتقدند که ساختارهای سازمانی موجود “مانع انجام کار درست” می‌شوند . آنان فرض می‌کنند کارکنان توانمند باید ، ساختار عفو و بخشش باشند تا آسان گیری آنان باید کارآفرین و ریسک پذیر باشند و همچنین حس مالکیت نسبت به سازمان داشته باشند.

از این دیدگاه توانمندسازی به عنوان فرایند ریسک پذیری و رشد تخصصی تدوین شده است . راهبردهای ضمنی این رویکرد عبارتند از :

الف) توانمندسازی را از رده پایین سازمان با درک نیازهای آنان شروع کنیم .

ب) رفتار توانمند را برای کارکنان الگو سازیم .

ج) ریسک پذیری را تعریف نماییم .

د) تیم ها را برای تشویق رفتار مشارکتی تشکیل دهیم .

هـ )به کارکنان برای انجام وظایف اعتماد کنیم .

بر اساس این رویکرد ، توانمندسازی بر حسب باورهای شخصی افراد تعریف می شود .روی هم رفته مطابق این دیدگاه افراد توانا دارای ویژگی های مشترکی هستند . توانمندسازی چیزی نیست که مدیران برای کارکنان انجام دهند بلکه طرز تلقی ‌در مورد نقش آن ها در سازمان می‌باشد .در عین حال مدیریت سازمان می‌تواند بستر لازم را برای توانمندترشدن کارکنان فراهم نماید .اما باید کارکنان توانمند را گزینش و به کار گمارد .آنان باید خودشان احساس کنند که دارای آزادی عمل و قدرت تصمیم گیری هستند ، آن ها باید شخصاً احساس تعلق به سازمان کرده ، احساس شایستگی و تبحر ‌در مورد توانایی‌های خود بکنند و شایسته تاثیرگذاری بر سیستمی باشند که درآن کار می‌کنند .افراد توانا خود را توانمند می‌کنند ، ویژگی های سازمانی می‌تواند به توانمندشدن آنان کمک نماید .کانگر و کانانگو این دیدگاه را رویکرد انگیزشی می‌نامند . در ادبیات روان شناسی از قدرت به عنوان انتظار درونی استفاده شده است .

جدول زیر رویکردهای توانمندسازی کارکنان را خلاصه ‌کرده‌است :

جدول شماره ۲-۳ – رویکرد های توانمندسازی (برگرفته از ایران زاده و بابائی هروی ، ۱۳۸۹، ۳۰)

رویکرد

هدف

راهبرد

نظریه پرداز

مکانیکی

قدرتمندکردن کارکنان

تفویض قدرت به زیردستان

فوی (۱۹۹۷)

بلانچارد و همکاران (۱۹۹۶)

شوول(۱۹۹۳)

ارگانیکی

انگیزشی

افزایش انگیزه کارکنان

احساس خودکارآمدی

کانگر و کانانگو(۱۹۸۸)

شناختی

افزایش انگیزه درونی کارکنان

احساس شایستگی

احساس معنی داربودن

احساس مؤثر بودن احساس خودمختاری

توماس و ولتهاوس (۱۹۹۰)

اسپریتزر (۱۹۹۵)

احساس اعتماد

وتن و کمرون (۱۹۹۸)

هم دیدگاه مکانیکی و هم ارگانیکی تصویر ناقصی از توانمندسازی کارکنان را ارائه می‌دهند . هریک برداشت های متفاوتی از توانمندسازی دارند .اکثر مدیران ، دیدگاه مکانیکی نسبت به توانمندسازی دارند اما این دیدگاه فی نفسه کامل نیست . (ایران زاده و بابائی هروی ، ۱۳۸۹، ۳۰-۲۵)

۲-۱-۱۳-مزایای توانمندسازی کارکنان

از تواناسازی کارکنان چه منافعی حاصل می شود ؟باون و لاولر ^[۶۶](۱۹۹۲) مزایای توانمندسازی کارکنان را در سازمان‌های خدماتی به شرح زیر تعریف می‌کنند :

1. کارکنان توانمند به نیازهای مشتریان در حین ارائه خدمات پاسخ های سریع و به موقع
   می‌دهند .

مشتری پاسخ سریع می‌خواهد و کارمند هم غالباً دوست دارد بتواند سریع پاسخ دهد و بگوید “این مخالف قوانین ماست” .یا” اجازه دهید با سرپرستم هماهنگ کنم” . کارکنان توانمند در این موقعیت می‌توانند فوراً مشتری را هدایت کنند ، کارمند می‌تواند عصبانیت مشتری را خنثی کرده و او را راضی نگه دارد .این موضوع زمانی با ارزش است که زمان کمی برای مراجعه به قدرت بالاتر وجود داشته باشد . کارکنان توانا حتی قبل از سلام و احوال پرسی با مشتریان اطمینان دارند که آن ها همه منابع لازم برای ارائه خدمات به مشتریان را در اختیار دارند .

1. افراد توانا به مشتریان ناراضی در حین عودت خدمات پاسخ های سریع و به موقع می‌دهند .

خدمت به مشتری ، هم ارائه خدمات و هم بررسی خدمات ناقص و معیوب را در بر می‌گیرد .اگر چه ارائه خدمات خوب ممکن است از نظر افراد متفاوت معانی متفاوتی داشته باشد اما همه مشتریان احساس می‌کنند که کسب و کار و یا تجارت ، ارائه خدمات و اموری ثابت هستند .زمانی که ارائه خدمات مناسب باشد درست کردن چیزها بعد از انجام اشتباه آنان می‌تواند برای یکبار مشتری ناراضی را به مشتری راضی و باوفا تغییر دهد .

کارکنان خدماتی آنقدر توانمند نیستند که بتوانند پذیرایی لازم از مشتریان را انجام بدهند .

بر عکس مشتریان شنیده اند که کارکنان می‌گویند : “آرزو داشتیم چیزی را انجام بدهیم که می توانستیم اما نتوانستیم” ،” تقصیر من نیست” یا” می توانم با مدیرم چک کنم ” . این گونه کارکنان قدرت و دانش لازم برای اصلاح خدمات را ندارند و مشتریان ناراضی باقی می مانند .

1. کارکنان توانمند احساس بهتری نسبت به خود و شغلشان دارند .

محدودیت های شدید می‌توانند شان انسان را پایین بیاورند .به کارکنان اجازه دهید که احساس مالکیت نسبت به کارشان کرده و احساس مسئولیت در قبال وظیفه خود داشته باشند و کار خود را بامعنی بیابند .اجازه ندهید کارکنان فکر کنند ماشین اجاره ای هستند .آیا شما دوست دارید که همیشه ماشین اجاره ای باشید ؟ تحقیقات در زمینه طراحی شغل نشانگر این است که وقتی کارکنان احساس خود کنترلی داشته باشند و همچنین کار بامعنی انجام دهند ، راضی تر می‌باشند .

1. کارکنان توانا با مشتریان به گرمی و با آغوش باز ارتباط برقرار می‌کنند .

ادراکات مشتریان از کیفیت خدمات به تواضع ، یکدلی و مسئولیت پذیری کارکنان بستگی دارد.

مشتریان تمایل دارند که کارکنان به نیازهای آنان اهمیت دهند .آیا توانمندسازی به ایجاد این حالت کمک می‌کند ؟ “پژوهشی در این زمنیه در یک بانک نشان می‌دهد که تحویلدارانی که خوب سرپرستی شده ، آموزش دیده و پاداش دریافت کرده بوند ، مشتریان از خدمات دریافت شده راضی تر بودند. “

وقتی کارکنان احساس کنند که مدیریت به نیازهای آنان توجه دارد آن ها نیز به نیازهای مشتریان بیشتر رسیدگی می‌کنند .در هنگام ارائه خدمات ، احساسات کارکنان ‌در مورد کارشان بر احساس مشتریان ‌در مورد خدمتی که دریافت می‌کنند اثر می‌گذارد . به خصوص این موضوع وقتی مهم است که نگرش های کارکنان بخش مهمی از مجموعه خدمات باشد .