اعلان عمومی
کاملا محرمانه
اطلاع به خود افراد
تلفیق چند روش
استفاده از آموزش های بیرون سازمان
استفاده از آموزش های داخلی
یادگیری عملی در کنار یک مدیر، چرخش شغلی، سپردن نقش­های چالش برانگیز به افراد، سپردن وظایف با محدودیت و فشار زمانی

شکل (۲-۱) طرح کلی یک نظام جانشین پروری

گام چهارم: ارزیابی اولیه کاندیداها
شاید بتوان روش های ارزیابی کاندیداها را به دو دسته کلی ارزیابی داخلی و ارزیابی بیرونی (مانند استفاده از مراکز ارزیابی بیرونی) تقسیم نمود. ارزیابی داخلی (راثول، ۲۰۰۰؛ کانتور، ۲۰۰۵) شامل روش­هایی مانند آزمون علمی از کاندیداها، مصاحبه با کاندیداها به منظور شناخت بهتر شایستگی­های فعلی آنها، ارزیابی ۳۶۰ درجه، و ارزیابی مدیران اجرایی از استعداد افراد می­باشد؛ که روش اخیر، خود به دو صورت ارزیابی رهبر- محور از استعداد فردی (که روشی است که در آن، رهبران فرم ارزیابی را در مورد استعدادهای کارمندانشان پر می­ کنند و درواقع بخشی ازاجرای برنامه جانشین پروری به حالت غیرعلنی می­باشد) و ارزیابی مشارکتی استعداد فردی (که در آن، تبادل نظر بین خود افراد و سرپرستان آنها صورت می­گیرد) انجام می­ شود.
گام پنجم: انتخاب کاندیداهای برتر و تشکیل خزانه کاندیداها
بر اساس نتایج ارزیابی کاندیداها، خزانه کاندیداهای سازمان شناسایی و تشکیل می­ شود دارد؛ این خزانه حالتی پویا دارد؛ برخی از افراد داخل آن ممکن است عضو جدید خزانه و در حال شروع کسب آمادگی­های بیشتر باشند و برخی دیگر درمیانه راه باشند، عده­ای نیز آموزش­های لازم را کسب نموده ­اند و آمادگی لازم را برای احراز سمت­های کلیدی حفظ می­نمایند.

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

گام ششم: آموزش و توسعه
جمع­بندی روش های مختلف آموزش و توسعه افراد درون خزانه کاندیداها بطور خلاصه شامل استفاده از آموزشهای بیرون سازمان و استفاده از آموزش­ها و توسعه ­های داخلی می باشد که آموزش و توسعه داخلی به روش­هایی مانند یادگیری عملی در کنار یک مدیر، مربیگری، چرخش شغلی، سپردن نقش­های چالش برانگیز به افراد، و سپردن وظایف با محدودیت و فشار زمانی، صورت می­گیرد (پولیت، ۲۰۰۵؛ شنکمن ،۲۰۰۵؛ گروز۲۰۰۷،راث ول،۲۰۰۰ به نقل از کرباسی وعلوی،۱۳۹۰، ۷).
گام هفتم: ارز یابی عملکرد و شایستگی­ها
ارزیابی عملکرد افراد پس از برنامه ­های آموزشی نیز به همان روش های ذکر شده در گام چهارم انجام می­ شود با این تفاوت که در این مرحله یکی از ملاک­های مهم ارزیابی (برخلاف مرحله چهارم که ملاک ارزیابی عموماً استعداد افراد و شایستگی­های مورد نیاز مشاغل کلیدی بود) میزان یادگیری از برنامه ­های آموزشی و توسعه­ای می­باشد. به علاوه، ارزیابی عملکردی که افراد در طی دوره آموزش و توسعه داشته اند نیز همواره می ­تواند یکی از ملاک­های انتخاب برای ورود به مرحله بعدی باشد.
گام هشتم: انتخاب جانشین سمت­های کلیدی
در هنگام خالی شدن یک سمت یا باز شدن یک سمت جدید، بر اساس میزان آمادگی و توسعه افراد در خزانه کاندیداها، جانشین نهایی سمت مورد نظر انتخاب می­ شود(کرباسی وعلوی،۱۳۹۰، ۸).

۲ ـ ۲ ـ تئوری­ها ومدل­های جانشین پروری:

فرایند پرورش افراد شایسته و مورد اعتماد برای احراز توانمندی­های مورد نیاز برای انجام وظایف و مسئولیت­های یک مدیر چه در حضور و چه در غیاب او برای اداراه امورسازمان­ها و اعمال مدیریت مناسب و مورد انتظار و ایجاد فرصت­های مطلوب برای تعالی انسان­ها و تامین نیازهای آنان، را جانشین­پروری گویند. جانشین­پروری به صورت سنتی یک سیستم ضروری منابع انسانی برای همه شرکت­ها و سازمان‑ها تلقی می­ شود(زراء­نژاد و زرگانی، ۱۳۸۸، ۶).

۲ ـ ۲ ـ ۱ ـ مدل تفصیلی جانشینی

مدل تفصیلی نظام جانشینی را مبتنی بر ۹ مولفه اصلی ذیل طراحی وتدوین نمودند که با توجه به زمینه بکارگیری آن در شرکت پالایش و پخش فرآورده های نفتی ایران به شرح زیر ارائه می گردد.
۱- چشم انداز آینده و مأموریت^[۲۹] صنعت نفت و شرکت ملی پالایش و پخش (C B S)
۲- اهداف و استراتژی های شرکت در حوزه منابع انسانی^[۳۰] ( HRS )
۳- حوزه استراتژی منابع انسانی در نظام جانشینی^[۳۱]
۴- حوزه سازمان و ساختار^[۳۲]
۵- حوزه شغل^[۳۳]
۶ - حوزه فردی^[۳۴]
۷- حوزه پشتیبانی تصمیم مدیریت مسیر شغلی^[۳۵] (DCM)
۸- مدیریت و برنامه ریزی مسیر شغلی^[۳۶] (CM)
۹- حوزه مدیریت و نظارت طرح^[۳۷] (PMS) (شجاعی و دری،۱۳۸۷، ۱).

۲ ـ ۲ ـ ۲ ـ مدل میدان نیرو

لوین^[۳۸] (۱۹۵۱) برای ارزیابی حرکت از موقعیت واقعی یا موجود، به سوی موقعیت مطلوب تحلیل میدان نیرو را بکار گرفت. این نظریه بر نیروهای تسهیل کننده^[۳۹] یا بازدارنده ^[۴۰] هرتغییر تاکید داشت. براساس تحلیل مدل میدان نیرو، نیروهای تسهیل کننده به ایجاد تغییر تمایل دارند؛ در حالی­که نیروهای بازدارنده، به گونه ­ای عمل می­ کنند که نیروهای تسهیل کننده را کاهش دهند یا محدود کنند. بنابراین سه وضعیت قابل تصور است : تسهیل­کننده، محدودکننده و بازدارنده. نبروهای مخالف جانشین­پروری، مانع از انجام برنامه جانشین­پروری می­شوند و سازمان را از حرکت باز می­دارند. حرکت متعادل به سمت نقطه B نیازمند نیروهایی است که از نیروهای بازدارنده تغییر فراتر و بیش­تر باشند. این حرکت از طریق افزایش نیروهای موافق جانشین­پروری یا کاهش نیروهای مخالف ان، به دست می ­آید(قلی­پور و همکاران، ۱۳۹۰، ۱۲۲).

جدول (۲ ـ ۳): مدل میدان نیرو