۲-۲-۱۴-۱ – مدل هندرسون کلارک^[۴۲]

هندرسون و کلارک ‌در مورد اینکه چرا برخی از شرکت­های فعلی در ارتباط با “نوآوری­های تدریجی”مشکلات زیادی دارند بحث کرد ه­اند. آن ها با بهره گرفتن از تحقیقات خویش اعلام نمودند چون کالاها معمولاً با بهره گرفتن از مؤلفه­ های مرتبط با یکدیگر ساخته می­شوند، تولید آن ها نیز مستلزم دو نوع دانش است که عبارتند از: دانش مؤلفه­ ها و دانش ارتباطات بین آن ها، که به عنوان دانش معماری از آن یاد ‌می‌کنند. بدین ترتیب ، نوآوری می ­تواند بر دانش مؤلفه­ ها یا دانش معماری و یا هر دو آن ها تأثیر­گذار باشد و با توجه به شرکتی که آن ها را به کار ‌می‌گیرد، نتایج متفاوتی از خود برجای گذارد. این محققان در بحث خود پیرامون توصیف چهار نمونه از مؤلفه­ های نوآوری(شکل۲-۱) اظهار می­دارند: “چنانچه نوآوری هم دانش مؤلفه­ ها و هم دانش معماری را ارتقا بخشد، این نوآوری تدریجی نامیده می­ شود . چنانچه نوآوری دانش مؤلفه­ ها و ساختمانی را از بین ببرد، این نوآوری بنیادی نامیده می­ شود “. در آخرین مرحله از نوآوری که دانش مؤلفه­ ها از بین برود اما دانش معماری ارتقا یابد، این نوع نوآوری ، پودمانی نامیده می­ شود. ممکن است اشتباهاً به جای نوآوری تدریجی، نوآوری معماری مطرح گردد. در حالی که دانش مؤلفه­ ها جهت بهره برداری از نوآوری­ها تغییر نکرده است ، بلکه دانش معماری تغییر ‌کرده‌است. غالباً دانش معماری ضمنی و تلویحی است و در خط مشی­ها و امور جاری سازمان گنجانیده شده است که امکان تغییرات و ‌پاسخ‌گویی‌ به آن ها را دشوار می­سازد (محمدی، ۱۳۸۵).

ارتقا یافته

ارتقاء یافته

از بین رفته

معماری

تدریجی

از بین رفته

بنیادی

پودمانی(مدولار)

شکل۲-۱: نوآوری های معماری هندرسون و کلارک(۱۹۹۶)

۲-۲-۱۵- ویژگی­های سازمان­ های نوآور

۱-ساختار سازمانی خلاق: یکی از مهمترین عوامل تسهیل و تقویت خلاقیت و نوآوری در سازمان ساختار مناسب و تشکیلات متناسب با اهداف است. ساختار سازمانی راه و شیوه­ای است که به وسیله آن فعالیت­های سازمانی، تقسیم سازماندهی و هماهنگ می­شوند. سازمان­ها ساختارهایی را به وجود می ­آورند تا فعالیت­های عوامل انجام کار را هماهنگ کرده و اعمال اعضای را کنترل کنند. همه سازمان­ها برای بقا نیازمند اندیشه­ های نو و نظرات بدیع و تازه­اند. ساختار سازمانی و نیروی انسانی دو پایه اصلی یک سازمان را تشکیل می­ دهند و برای به وجود آمدن یک سازمان هر دو باید وجود داشته باشند. هر سازمانی می ­تواند با اصلاح ساختار خود و افزایش خلاقیت نیروی انسانی و سازمانی خود باعث بالا رفتن عملکرد و بهره وری شود و در جهت رسیدن به اهداف از پیش تعیین شده خویش گام بردارد. ساختار سازمان، وسیله­ای است که مدیریت می ­تواند با بهره گرفتن از آن به هدف­های خود دست یابد. از آنجا که استراتژی کلی سازمان تعیین کننده هدف­ها است، ‌بنابرین‏، باید بین استراتژی و ساختار، رابط­های نزدیک وجود داشته باشد. برای افزایش خلاقیت و نوآوری، معقول این است که سازمان­ها استراتژی مبتنی بر نوآوری (تنوع ) را اتخاذ کنند. استراتژی مبتنی بر نوآوری، به ابتکار عمل و خلاقیتی منحصر به فرد استوار است. این نوع استراتژی برای ایجاد بازار و عرضه کالای منحصر به فرد، از راه تنوع بخشیدن به محصول تلاش می­ کند و معمولاً در این استراتژی سازمان به ویژگی­های نوعی محصول ابتکاری و تبلیغات دامنه­دار روی منحصر به فرد بودن آن تکیه می­ کند ( اعرابی،۳۶:۱۳۸۶). بدیهی است همه شرکت­ها نباید در صدد نوآوری و عرضه محصول یا خدمت جدید باشند. اگر یک استراتژی برای یک شرکت بین‌المللی مناسب باشد، لزوماًً برای یک شرکت کوچک که مجله منتشر می­ کند مناسب نخواهد بود هر سازمانی بسته به ساختار خود، خلاقیت را به نوعی نهادینه می­ کند( ال دفت،۳۲۴:۱۳۸).

۲-۲-۱۶- فرایند نوآوری در سازمان

معمولاً در سازمان نوآوری به صورت اقدامات متوالی یا از مجرای مراحل پیاپی صورت ‌می‌گیرد. مراحل لازم برای نوآوری موفقیت­آمیزاست.

برای اینکه فرایند نوآوری به صورت موفقیت­آمیز به اجرا درآید، مدیران باید نسبت ‌به این امر اطمینان حاصل کنند که مراحل مورد نظر به ترتیب در سازمان رخ دهد. اگر در آن فریند یکی از مراحل اجرا نشود یا یکی از ارکان وجود نداشته باشد، فرایند نوآوری با شکست روبرو خواهد شد.

1. 1. نیاز: نیاز برای تغییر و نوآوری زمانی به وجود می ­آید که مدیران نسبت به عملکرد جاری سازمان باشند وجود چنین مسئله­ای باعث می­ شود که مدیران در پی روش­های تازه آگاه گردند.

1. 1. نظر یا ایده: نظر یا ایده ارائه راه جدیدی برای انجام دادن کا‌رها است. این نظر یا ایده می ­تواند به صورت الگو، طرح یا برنامه­ای باشد که یک سازمان باید آن را به اجرا درآورد یا امکان دارد به صورت دستگاهی جدید، محصولی تازه یا روش جدید برای نظارت بر امور یا شیوه مدیریت بر سازمان باشد. یک ایده یا نظر ممکن است در درون سازمان ارائه شود یا از خارج به داخل سازمان رسوخ کند. معمولاً نظر یا ایده بیش از اینکه مورد قبول سازمان قرار گیرد باید با نوع نیاز مورد نظر مقایسه شود یعنی بتواند آن را ارضا کند.

1. 1. پذیرفتن: پذیرفتن به مرحله­ ای گفته می­ شود که مدیران یا تصمیم­گیرندگان درصدد برآیند نظر یا ایده پیشنهادی را به اجرا درآوردند. برای اینکه یک تغییر در سازمان ایجاد شود مدیران و کارکنان باید آن را تأیید و از پدیده جدید حمایت کنند.

1. 1. اجرا: مرحله اجرا زمانی است که اعضای سازمان به یک ایده، روش یا رفتار جدید جامه عمل می­پوشانند. در این مرحله احتمالاً شرکت باید مواد، وسایل یا ماشین آلات لازم را خریداری کند و کارکنان دوره ­های آموزشی جدید را طی کنند تا بتوانند ایده یا نظر جدید را اجرا در آورند. مرحله اجرا اهمیت بسیار زیادی دارد زیرا بدون آن مراحل مراحل پیشین بیهوده است.