۲۰۰۵

لینگز و همکاران

کانون تمرکز کارکنان صف/رویکرد رفتاری-ابزاری به بازاریابی داخلی.

(منبع: راموز و مشبکی، ۱۳۹۱)
همان گونه که مشخص است، در بیشتر مطالعات انجام شده در زمینه بازاریابی داخلی، به نقش ارتباطات در اجرای این رویکرد اشاره شده است (مورگان^[۱۱۸]، ۲۰۰۴). نقش و اهمیت ارتباطات در اجرای اصول بازاریابی داخلی تا به آن جاست که آسیف و سرجیانت^[۱۱۹] (۲۰۰۰)، ضمن اشاره به نقش کارکنان در ایجاد مزیت رقابتی پایدار در سازمان ها و مؤسسه های خدماتی، بازاریابی داخلی را معادل ارتباطات دانسته اند.
۲-۴-۲ عناصر بازاریابی داخلی
به طور کلی، عناصر اصلی بازاریابی داخلی سازمان از چندین جنبه مورد بررسی قرار می گیرد. در زیر به بررسی عناصر بازاریابی داخلی پرداخته می شود:

• امنیت شغلی: یعنی کارکنان مطمئن شوند که در شرایط عادی از کار اخراج نمی شوند. ولی شرکتی کردن بسیاری از کارکنان دولت حرکتی است در خلاف تضمین امنیت کارکنان. آردور و دیگران (۱۹۹۴) بیان داشتند که میل کارکنان به ترک سازمان، کاهش تعهد و کاهش رضایت کارکنان از نتایج اصلی سطح پایین امنیت شغلی است (آردور و دیگران^[۱۲۰]، ۱۹۹۴). امنیت شغلی به عنوان یکی از عناصر اصلی بازاریابی داخلی مطرح است. این جنبه از بازاریابی داخلی تجهیز کارکنان را در زمینه امنیت شغلی قابل قبول در بر می گیرد. هر کاهش در زمینه بهره وری و یا سودآوری ممکن است به انتقال، آموزش مجدد و گردش شغلی کارکنان منجر گردد. به عنوان یک راه جلوگیری از ریزش کارکنان، به کارگیری مجدد آن ها در سایر بخش ها امکان پذیر است. بررسی ها بیانگر این واقعیت هستند که با افزایش سطح امنیت شغلی کارکنان، رضایتمندی، وفاداری و اعتماد به مدیریت افزایش می یابد (بانسال و موریس^[۱۲۱]، ۲۰۰۱).

• • • رضایت از حقوق و مزایا: نظام پاداش کارکنان از خط مشی ها، فرآیندها و کارکرد منسجم سازمان برای پاداش دهی به کارکنان مطابق با نقش،مهارت و شایستگی که دارند و ارزش کار آنان تشکیل می شود.چنانچه خدمات کارکنان در حد مورد انتظار باشد میزان خدمات آنان از طریق نظام حقوق و دستمزد صورت می گیرد و در صورتی که فراتر از سطح انتظار باشد به صورت مزایا و پاداش دریافت می کند.ارائه حقوق و مزایای بالاتر از متوسط سطح صنعت و پرداخت متناسب با عملکرد و بهره وری، یکی از روش های اعمال این کار است. بر اساس بررسی های انجام شده مشخص گردیده که کارکنان شرکت های با حقوق و مزایای بالاتر از متوسط، دارای سطوح رضایتمندی و تعهد بیشتری نسبت به سازمان هستند (منبع: همان).

  (( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت nefo.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

• تسهیم اطلاعات: به منظور ایجاد ارتباطات و تسهیم اطلاعات سازمان ها می بایست با بهره گرفتن از روش های مختلف، جریان اطلاعات را در سازمان برقرار سازند. اهمیت این جریان اطلاعات در ایجاد سهولت در زمینه تصمیم گیری و ایجاد یک مکانیسم مناسب بازخورد است. همچنین ارتقای سطح توانایی ها را به همراه دارد (منبع: همان). برای اینکه اعتماد سازی نمود، شفاف عمل نمودن سازمان بسیار مهم است.تحقق این امر لازمه اش این است که سازمان ها به طور شفاف اطلاعات را در خصوص استراتژیها ، عملکرد مالی و هزینه ها در اختیار کارکنانشان قرار دهند.به نظر رابینز و لانگتون شفاف سازی اطلاعات یک مکانیزم بازخور قوی را ایجاد می کند که اعضا سازمان ها را قادر می سازد که از چگونگی تأثیر فعالیتهای خود بر عملکرد سازمان آگاه شوند و این احتمال را افزایش می دهد که سازمان یک مولد دانش باشد نه یک گیرنده دانش( رابینز و لانگتون^[۱۲۲]،۱۹۹۹).

• توانمندسازی کارکنان: توانمند سازی کارکنان یکی از راه های اساسی اثرگذاری بر نگرشها و رفتارهای کارکنان و در نتیجه سطح خدمات ارائه شده به مشتریان است.توانمند سازی دو جنبه دارد: - آزادی و احترام در یک طرف، انتظارات و پاسخگویی در طرف دیگر، سازمانهایی که منطقی فکر می کنند سعی دارند که بین این دو توازن برقرار سازند. توانمندسازی دو جنبه را در بر می گیرد که شامل آزادی عمل و اختیار در یک طرف و انتظارات و مسئولیت در طرف دیگر است (بانسال و موریس^[۱۲۳]، ۲۰۰۱).

• کاهش تبعیض بین پست ها: با کاهش فاصله طبقاتی کارکنان، آن ها می توانند به سادگی ایده هایشان را بیان کرده و در نتیجه خلاقیت، صداقت، اعتماد و رضایت شغلی افزایش می یابد. دو روش کاهش تفاوت مقام، کاهش تفاوت سطح حقوق و دستمزد در عرض سازمان و ایجاد سمبل های سازمانی در راستای ارتباطات سازمانی بر مبنای توسعه فرهنگ صداقت و اعتماد و عدالت سازمانی است (منبع: همان). علاوه بر شفاف سازی اطلاعات و توانمند سازی، سازمان ها یی که بر مشتریان داخلی (کارکنان) تأکید دارند لازم است که آنها تلاش کنند تا تفاوت بین مقام ها در سازمان کاهش پیدا کند چون که این تفاوت ها باعث می شود که فرد نسبت به سایر همکاران خود را کم ارزشتر یا با ارزشتر تلقی نماید. ففر و ویجا (۱۹۹۹) دو روش را برای کاهش تبعیض بین مقامها توصیه می کنند: اولا میزان نابرابری حقوق و دستمزد بین سطوح سازمانی از بین رفته و ثانیا بایستی از القاب و نهادهایی در سازمان استفاده شود که بیانگر فرهنگ سازمانی باز، انصاف و برابری در سازمان باشد.

• حمایت کاری-خانوادگی: تا پیش آغاز قرن بیستم دیدگاه غالب در مورد اداره ی انسانی این بود که کارکنان و کارگران باید نیازهای کارفرمایان را برآورده سازند و توجه کمی به رفاه کارکنان یا نیازهای فردی آنان مبذول می شد واین تفکر را داشتند که کارکنان باید تا سر حد امکان ارزان به دست آیند و به طور کارآمد مورد استفاده قرار گیرند. بعد از اینکه عکس العمل کارکنان نشان داد که تابعیت نسبت به سیستم بسته ندارند، کارفرمایان و مدیران به این فکر افتادند که با انجام فعالیت های حمایتی ، رفتارهای دوستانه تری نسبت به کارکنان داشته باشند(صیدی ، ۱۳۸۵).

• رابطه رهبر _ پیرو : تعاریف زیادی از رهبری شده است و درباره ی آن توافق نظر چندان زیادی وجود ندارد. اگر چه تقریبا همگان بر این امر اتفاق نظر دارند که رهبری مستلزم اعمال نفوذ است، ولی اختلاف حول محور این دیدگاه می چرخد که آیا رهبری باید بدون اعمال زور باشد.( یعنی بدون اختیارات سازمانی، بدون در نظر گرفتن پاداش یا تنبیه پیروان را تحت تأثیر قرار می دهد) اینکه آیا آن با مدیریت متفاوت است یا خیر؟ بنابراین رهبری را به عنوان توانایی در اعمال نفوذ بر گروه در جهت تأمین هدف بیان می کنیم. منبع اعمال نفوذ احتمالا دارا بودن پایگاه رسمی است به این گونه که موقعیت سازمانی به او قدرت رهبری داده باشد.(منبع : همان)

۲-۴-۳ آمیخته بازاریابی داخلی
روشن ترین ترسیم از آمیخته بازاریابی داخلی، توسط پیرسی و مورگان (۱۹۹۱) ارائه شد و توسط رفیق و احمد (۱۹۹۳) توسعه داده شده است. پیرسی و مورگان تشریح کردند که استفاده از محصول، قیمت، ارتباطات و توزیع درونی، موجب تسهیل در فرایند تغییر سازمانی از طریق فنون و سیستم ها، ساختار قدرت و فرهنگ سیاسی درون سازمان می شود(پیرسی و مورگان^[۱۲۴]، ۱۹۹۱). رفیق و احمد (۱۹۹۳) محصولات درونی را به عنوان ارزش ها و نگرش های مورد نیاز کارکنان برای دستیابی به استراتژی های بازاریابی موفق و دوره های آموزشی برای توسعه ی دانش مشتریان درونی دانستند. قیمت را به عنوان هزینه ای که کارکنان برای کسب دانش جدید متحمل می شوند، تعریف کرده اند. ترفیع درونی، ارتباطات اثربخش با کارکنان بیان شده است؛ از قبیل استفاده از تعاملات رودررو، شناخت و سیستم های پاداش. آنها همچنین به ابزارهای ترفیع محصولات به مشتریان درونی به عنوان مکان درونی اشاره کردند. این ابزارهای توزیع می تواند به اشکالی مانند جلسات رسمی و استفاده از مشاوران برای فراهم آوردن آموزش های پیشرفته ی درون سازمانی ارائه شود (پیرسی و مورگان، ۱۹۹۱) (رفیق و احمد، ۱۹۹۳) (کِلِر^[۱۲۵] و همکاران، ۲۰۰۶). پیرسی و مورگان(۱۹۹۱) و رفیق و احمد (۱۹۹۳) تلاش کردند تا کاربرد ۴ پی را در سازمان نشان دهند. در جدول زیر عناصر تشکیل دهنده ی بازاریابی درونی از دیدگاه دیگر محققان نشان داده شده است.
جدول ۲-۳ اجزای تشکیل دهنده بازاریابی درونی،(منبع: سیدجوادین و همکاران، ۱۳۸۹)

محققان

عناصر تشکیل دهنده بازاریابی درونی

بالانتین(۲۰۰۰)

درگیر کردن کارکنان در توسعه خط مشی، رویه و فرایندها، بازخور یک طرفه، آموزش، توزیع اطلاعات، ارتباطات دوسویه، یادگیری تیمی

گرونروس (۲۰۰۰)

آموزش، پشتیبانی مدیریت و ارتباط درونی، ارتباطات انبوه درونی پشتیبانی اطلاعاتی، مدیریت منابع انسانی، ارتباطات انبوه خارجی، توسعه سیستم ها و پشتیبانی فناوری و بهبود خدمت درونی

لینگز (۱۹۹۹)

تعامل کارکنان

پیت و فورمن^[۱۲۶] (۱۹۹۹)

هزینه ی مبادلات بین مشتریان درونی و عرضه کنندگان درونی

فین^[۱۲۷] و همکاران (۱۹۹۶)

احترام، دقت و سرعت، اطلاعات مفید، مطلع نگه داشتن، بازخور فعال

فورمن و مونی (۱۹۹۵)