رده اول تامین کنندگان

رده دوم تامین کنندگان

D

D

D

D

S

مشتریان

توزیع کننده

تولید کننده

رده اول تامین کنندگان

رده دوم تامین کنندگان

شکل ۲-۱ بخشهای عرضه و تقاضای زنجیره ارزش (منبع : غضنفری ؛۱۳۸۰)

۲-۶- نیاز به مدیریت زنجیره تامین

در گذشته، اکثر سازمانها کمتر زنجیره های تامین خود را مدیریت می کردند. در عوض تمایل داشتند که برروی عملیات خودشان و برروی تامین کنندگان بلافصل خودشان تمرکز کنند. هرچند که، چند عامل مدیریت زنجیره تامین را برای سازمانهای تجاری ای که زنجیره تامین خود را به طور فعال اداره می کنند مطلوب می سازد. عوامل عمده عبارتند از:

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

نیاز به بهبود عملیات: در طول دهه گذشته بسیاری از سازمانها فعالیتهایی مانند تولید ناب و مدیریت کیفیت جامع را انجام می دهند. در نتیجه آنها قادر خواهند بود که کیفیت بهبودیافته ای را کسب کرده و در عین حال مقدار زیادی از هزینه های اضافی خارج از سیستم خود را از بین ببرند. اگرچه هنوز جایی برای بهبود وجود دارد. اکنون فرصت به طور عمده در تهیه و تدارک، توزیع و پشتیبانی - زنجیره تامین وجود دارد. افزایش سطح منبع یابی از خارج^[۷]: سازمانها در حال افزایش سطوح منبع یابی از بیرون خود هستند؛ یعنی خرید کالا و خدمات به جای تولید یا فراهم کردن آنها توســط خود سازمانها. همان طور کــه سطح منبع یــابی از خارج افزایش می یابد سازمانها حجم زیادی از یک سازمان و تامین کنندگان آن است. این وظیفه جهت کسب کالاها و یا خدماتی که برای تولید محصولات یا تامین خدمات برای مشتریــــان سازمـان عمل می کند. خرید تامین کنندگان را انتخاب می کند، در قراردادها مذاکره می کند، ائتلافهایی را ایجاد و به عنوان رابطه بین تامین کنندگان و بخشهای مختلف داخلی عمل می کند. خرید در مدیریت زنجیره تامین اهمیت فزاینده ای کسب کرده است. چندین عامل در این امر سهم دارند:
افزایش منبع یابی از خارج: نکته ای حاصل شده که هزینه های مواد و ملزومات خیلی بیشتر از هزینه نیروی کار است. افزایش تبدیل به تولید ناب و نیازمندیهای JIT ، که به معنی اندازه دسته کوچکتر، نیاز برای زمانبندی دقیق تحویلها، کیفیت بالاتر و مقدارهای دقیق و کامل است. افزایش جهانی شدن: بخش عرضه یک زنجیره تامین (ارزش) متشکل از یک یا چند تامین کننده است، همه در زنجیره به هم مرتبط هستند و هریک قادرند برروی اثربخشی - یا عدم اثربخشی - زنجیره تامین اثر داشته باشند. علاوه براین، ضروری است که برنامه ریزی و اجرا به طور دقیقی بین تامین کنندگان و همه اعضای بخش تقاضای آنها هماهنگ شوند.نزدیکی به بازار یا نزدیکی به منابع عرضه، یا نزدیکی به هردو ممکن است امکان پذیر باشد. در مدیریت کیفیت جامع به محک زنی^[۸] ارجاع داده می شود، یعنی ارزیابی موقعیتی که شرکت اکنون قرار دارد و استفاده از آن به عنوان یک رهنمود برای موقعیتی که شرکت می خواهد در آینده قرار گیرد. اگرچه، یک شرکت باید عملکرد را ارزیابی کرده واهداف کلی را برحسب کل زنجیره تامین، نه فقط خود شرکت به تنهایی، تعیین کند(پویا،۱۳۸۴،۴۴).
یک شرکت ممکن است اهداف والایی را برای خود برای به حداقل رساندن موجودی تعیین کند اما اگر سطوح موجودی تامین کنندگان شرکت لازم باشد که بالا باشد به طوری که شرکت بتواند به اهداف محلی خودش بدون توجه به هــزینــه هــای تــامین کنندگان دست یابد، سپس هزینه موجودی بالا برای شرکت به عنوان هزینه های تحویل قطعات و هزینه مواد بالاتری محسوب می شود. اگر شرکتی به اهداف کیفی خود دست یابد و برنامه های کیفیت تامین کنندگان خود را نادیده بگیرد، سپس به طور معکوس کنندگان قادر به تحویل سریع به مشتریان و دوباره پرکردن موجودیهای انبار از طریق تامین کنندگان می شوند. اگر هر کسی همراه با زنجیره تامین اطلاعات مشابه را در زمان مشابه به دست آورد، این امر آنها را قادر می سازد که به طور دقیقی هماهنگ شوند و در نتیجه عدم اطمینان کاهش یابد که به نوبه خود به آنها امکان کاهش سطوح موجودی را می دهد(کوهن و دیگران،۷۸،۱۳۷۹)
انواع و تعداد تسهیلات و امکاناتی که ساخته می شود (یا به دست آورده می شود) و مکانی که آنها قرار داده می شوند از موضوعهای طراحی استراتژیک زنجیره تامین هستند. به دلیل اینکه هزینه های حمــل و نقل و توزیع می تواند بخش قابل ملاحظه ای از هزینه های زنجیره تامین را تشکیل دهد، تصمیم در مورد تسهیلات و مکانیابی آنها تعهدهای پرهزینه و بلندمدتی هستند، همین طور آن تصمیم ها، تصمیم های طراحی دیگری مانند اینکه کدام تامین کنندگان به کار روند، شیوه و طریقه حمل و نقل، مراکز توزیع و بازارهای مشتری را دیکته می کنند. برای مثال ۷۵ درصد تامین کنندگان هوندا در ۱۵۰ مایلی کارخانه اُُهایو، ویرسویل قرار دارند. شرکت وال مارت نمونه ای است که این ویژگیهای مختلف طراحی ذکر شده را در یک زنجیره تامین موفق و موثر ادغام و ترکیب کرده است. استراتژی رقابتی وال مارت تامین کالاهای باکیفیت برای مشتریان خود در زمان و مکانی که آنها می خواهند و در یک قیمت رقابتی(همان،۷۹)
کلید و راهنما برای دستیابی به این اهداف استراتژیک خصیصه طراحی زنجیره تامین یعنی سیستم فرا بارانداز^[۹] است: (کالایی که از یک تامیـن کننده به انبار می رسند از کامیون تامین کننده بارگیری شده و به کامیونهای رهسپار به خارج یا بیرون رو بارگذاری می شوند که به موجب آن از ذخیره کردن و انبار اجتناب می شود.) در سیستم فرابارانداز محصولات به انبارهای وال مارت با یک مبنای پیوسته تحویل داده می شوند و به فروشگاه ها بدون اینکه در موجودی قرار بگیرند توزیع می شوند. کالاها از یک بارگیری بارانداز تا بارگیری بارانداز دیگر در ظرف ۴۸ ساعت یا کمتر عبور می کنند. این سیستم به وال مارت امکان می دهد که کامیونهای کامل و پراز کالا را بخرد در عین حال از هزینه جابجایی و موجودی نیز اجتناب می‌شود(همان،۸۰).

۲-۷- معیارهای عملکرد

مهم است که عملکرد زنجیره تامین را ارزیابی و پیگیری کنیم، مخصوصاً به علت اینکه چندین سازمان در این زنجیره درگیر هستنــد. برای این مقصود انواعی از معیارها می توانند استفاده شوند. یک رویکرد استفاده از مدل مرجع عملیات زنجیره تامین^[۱۰] است که بیانگر تلاشی برای استانداردکردن ارزیابی عملکرد زنجیره تامین به شمار می رود.
معیارهای اندازه گیری عبارتند از:
تحویل به موقع؛
زمان تحویل برآورده کردن سفارش؛
نرخ پرکردن (کسری تقاضا که از موجودی برآورده می شود)؛
برآورده کردن کامل سفارش؛
زمان پاسخگویی زنجیره تامین؛
انعطاف پذیری تولید؛
هزینه مدیریت زنجیره تامین؛
هزینه گارانتی به عنوان درصدی از درآمد؛
ارزش افزوده هر کارمند؛
روزهای کل موجود در مورد عرضه؛
زمان سیکل صندوق به صندوق؛
نرخ جابجایی دارایی خالص.
یک چارچوب مفهومی
مدیریت زنجیره تامین، همان طور که امروزه عمل می کند، از بازاریابی، پشتیبانی و تولید نشأت گرفته است. سه بعد در مورد مدیریت زنجیره تامین وجود دارد که در شکل ۳ نشان داده شده است. این سه بعد عبارتند از: (۱) هماهنگی درون عملکردی (اداره فعالیتها و فرآیندها در درون وظیفه پشتیبانی یک شرکت)؛ (۲) هماهنگی فعالیتهای بین عملکردی (از قبیل هماهنگی بین پشتیبانی و مالی، پشتیبانی و تولید، و پشتیبانی و بازاریابی) همان طور که آنها در بین زمینه های عملکردی شرکت صورت می گیرند؛ و (۳) هماهنگی فعالیتهای بین سازمانی زنجیره تامین که بین شرکتهایی که از نظر قانونی جدا هستند در درون کانال جریان محصول مانند بین یک شرکت و تامین کنندگان آن صورت می گیرد. یک عامل متمایز در بین هریک از این ابعاد عبارتست از مقدار کنترلی که مدیر بر جریان محصول برای دستیابی به هماهنگی دارد(جعفر نژاد،۲۰۰۰،۳۶).
که وسیله ای برای مدیریت کردن ائتلاف وجود داشته باشد. برای اینکه اتحاد سالم و دست نخورده باقی بماند، پاداشهای همکاری باید مجدداً توزیع شوند. این امر مستلزم انجام سه کار است:
(۱) یک نوع وسیله اندازه گیری جدید ماوراء رویه های معمول حسابداری برای دربرگرفتن داده های بین سازمانی و بیان آنها در واژه هایی که تجزیه وتحلیل منافع را آسان کند؛
(۲) یک مکانیسم اشتراک اطلاعات برای انتقال اطلاعات مربوط به منافع وابسته به اشتراک مساعی^[۱۱] درمیان اعضای کانال؛
(۳) یک روش تخصیص برای توزیع مجدد پاداشهای همکـاری به طریقی که همه بخشها به طور عادلانه منتفع شوند.