بنابرین ماتریس همانند پاسخی است که یک سازمان برای توسعه چندین محصول جدید به صورت به موقع و قابل پیش‌بینی می‌دهد و در عین حال نیروهای مورد نیاز خود را برای کارهای تخصصی خود نگه می‌دارد. شاید این امر، کار ساده‌ای به نظر نرسد، اما اغلب سازمان‌های تحقیق و توسعه کنونی از چنین روشی در سازماندهی خود استفاده می‌کنند(کلیمسترا، پوتس،۱۳۸۶).
-
- طبق این الگو سازماندهی مدیران پروژه ها به طور موقتی برای هدایت پروژه ها انتخاب می‌شوند. بدیهی است هیچ یک از مؤسسات، تابع یک سیستم خالص ماتریسی نیستند و متناسب با نیاز و برداشت خود از مفهوم ماتریسی استفاده می‌کنند. میزان انحراف از یک سیستم ماتریسی به میزان اعمال نفوذ و کنترل مدیر‌بخش، بر پروژه بستگی دارد، که در یک ماتریس حقیقی این اعمال و کنترل‌ها به طور مساوی و یکسان است.
چگونگی عمل سازماندهی ماتریسی بستگی به ایجاد توازن بین نفوذ و کنترلی که مدیران پروژه ها و مدیران وظیفه‌ای اعمال می‌کنند و همچنین مسأله روشن بودن حدود وظایف و تعداد افراد محقق دارد. در این سیستم اعضای تیم پروژه هم به مسؤولان بخش و هم به مدیر پروژه گزارش می‌دهند. در حال حاضر دانسته یا نداسته حدود ۷۵ درصد از شرکت‌ها از نوعی روش ماتریسی در مدیریت پروژه ها استفاده می‌کنند(علی احمدی، ۱۳۷۷،ص۱۵۳).
– سازمان ماتریسی یک از مصادیق مشهود ساختار «ادهوکراسی» که از ساختارهای «ویژه موقت» است، می‌باشد(علی احمدی، ۱۳۷۷،ص۱۵۳).
در این نوع سازماندهی، متخصصان از قسمت‌های مختلف در خدمت تیم‌های مختلفی قرار می‌گیرند تا زیر نظر مدیران اجرایی خاص، پروژه خاصی را طراحی و اجرا نمایند. وجه امتیاز این سازمان داشتن قابلیت انعطاف است که به منظور استفاده از تخصص‌های مختلف در حل مشکلات خاص یا انجام پروژه های مخصوص، حداکثر صرفه‌جویی در استفاده ازمنابع انسانی متخصص ممکن می‌شود. در سازمان‌های ماتریسی، اساس سازماندهی وظایف روی پروژه های متفاوت می‌باشد و هر پروژه از اختیارات کافی برای انجام فعالیت‌های مختلف،از جمله فعالیت‌های تحقیق و توسعه برخوردار است. در حقیقت به جای اینکه تمامی تحقیقات به یک نقطه باز می‌گردد تحقیقات در پروژه در عملیات همان پروژه مورد بررسی قرار گرفته و توسط مدیر آن پروژه نیز تصمیم مقتضی به عمل می‌آید. به این ترتیب متخصص، سلسله مراتب طولانی را برای توجیه پروژه خود طی نمی‌کند و با توجیه مدیر پروژه می‌تواند به خواسته‌های خود دست یابد(جاسبی،۱۳۶۸).
– دلایلی که لزوم به کارگیری ساختار ماتریسی را برای سازمان‌ها ضروری می‌کند شرایط زیر است:
– فشار محیطی که از چند جانب بر سازمان تحمیل می‌شود.
– لزوم وابستگی بین قسمت‌های مختلف سازمانی، که بر حسب نیاز احساس می‌شود.
– صرفه جویی در مصرف منابع سازمان که بر اساس وسعت و تمرکز ضرورت دارد.
بنابرین به کمک ساختار ماتریسی، تدارک و تجهیز پروژه های مختلف از یک منبع وسیع، ممکن می‌شود و همچنین استفاده از صرفه از منابع موجود بر مبنای تمرکز و بهره‌برداری به موقع و جلوگیری از اسراف و تبذیر را عملی می‌کند(علی احمدی، ۱۳۷۷، ص ۱۵۳).
سرپرست سازمانی
سرپرست مدیران بخش
مدیر بخش
مدیر بخش
مدیر بخش
مدیر بخش
مدیر پروژه
مدیر پروژه
مدیر پروژه
مدیر پروژه
نمودار ۳-۲: ساختار یک سازمان ماتریسی(علی احمدی، ۱۳۷۷، ص ۱۵۳).
– ساختار ماتریسی ضمن داشتن مزایای فراوان، در عین حال مشکلات ویژه خود را نیز دارد. به عنوان مثال در صورت به وجود آوردن یک مسئولیت جدید در سلسله مراتب مدیریت به علت عدم تناسب آن با زنجیره معمولی مدیریت، در نحوه ارائه گزارش دانشمندان یک بخش مشکلاتی ایجاد خواهد شد. تصمیماتی که قبلاً تنها توسط محقق و مدیر وی گرفته می‌شد، حالا به تصمیم‌گیری در یک طیف وسیع‌تر (متشکل از مدیران پروژه و مسؤولان بخش‌ها) تبدیل شده است. (علی احمدی، ۱۳۷۷، ص ۱۵۳).
مقایسه انواع ساختارهای با توجه به ماهیت فعالیت‌های تحقیق و توسعه
ساختار وظیفه‌ای و ساختار پروژه‌ای هر دو دارای معایب معینی هستند، بدین معنی که مشکل هماهنگی و یکپارچگی دارند، اما در هزینه های عملیاتی متفاوت هستند، به همین خاطر، ساختار ماتریسی، مطرح گردید، اما این ساختار نیز دارای معایبی است. بنابرین هیچ کدام از این ساختار را نمی‌توان مشکل‌گشای همه انواع سازمان‌ها دانست و بنابرین رویکرد اقتضایی در انتخاب ساختار مناسب برای هر سازمان توصیه می‌شود. برای مثال در مرحله تحقیقات پایه باید استراتژی ساختار تخصصی اتخاذ گردد، زیرا در آنجا نیاز به هماهنگی کم و نیاز به انعطاف پذیری تا حدی بالا است و در مرحله توسعه مهندسی کامل ساختار پروژه‌ای مطرح می‌شود، چرا که نیاز به هماهنگی در نقطه اوج خود است و نیاز به انعطاف‌پذیری کاهش یافته است. نیاز به استفاده از ساختار ماتریسی برای مرحله توسعه محصول مطرح می‌گردد، به این سبب که در آنجا نیز به هماهنگی افزایش یافته و نیاز به انعطاف‌پذیری تا حدی بالا است. همچنین در فازهای تولید و خدمات مهندسی نیز می‌توان از ساختار ماتریسی یا تخصصی استفاده نمود(علی احمدی، ۱۳۷۷،ص۱۵۴).
جدول ۱-۲ مقایسه ساختارهای وظیفه ای، پروژه ای و ماتریسی(علی احمدی، ۱۳۷۷،ص۱۵۴).
ساختار سازمانی
عامل مورد بررسی
ساختار وظیفه‌ای
ساختار پروژه‌ای
ساختار ماتریسی
کارایی منابع
متوسط
متوسط
بالا
انعطاف پذیری منابع
متوسط
کم
بالا
جریان اطلاعاتی اساسی
متوسط
متوسط
بالا
روشنی روابط
بالا
متوسط
کم
آمیختگی تحقیق و توسعه و امور بازرگانی
کم
بالا
متوسط
تمرکز به سوی مشتری
کم
بالا
متوسط
چنین به نظر می‌رسد که انتخاب ساختار سازمانی تابعی است از میزان نیازهای مدیریت برای هماهنگی و انعطاف پذیری.
همچنین اشکال مختلف سازمانی نظیر تخصصی، پروژه‌ای و ماتریسی می‌توانند تماماً در آن واحد در یک سازمان بزرگ به کار گرفته شوند برای مثال وقتی که در یک مقطع زمانی معین، پروژه هایی در فازهای متفاوتی از پروسه تحقیق و توسعه هستند، امکان به کارگیری اشکال مختلف سازمانی در آن واحد پیش می‌آید و در حالی که پروژه A در فاز تحقیق باید با ساختار تخصصی اداره شود، پروژه B در فاز توسعه پیشرفت باید با ساختار ماتریسی هماهنگ شود و پروژه C در فاز توسعه مهندسی کامل، باید توسط سازماندهی پروژه‌ای اداره شود( علی احمدی، ۱۳۷۷، ص ۱۵۵)
جدول ۲-۲: مقایسه مزایا و معایب الگوهای ساختاری ( علی احمدی، ۱۳۷۷، ص ۱۵۵).
مزایا و معایب
ساختار
مزایا
معایب
وظیفه‌ای
– بدون دوباره کاری
توسعه حرفه‌ای و تخصصی
– تمرکز در قدرت و اقتدار
– مشکل در هماهنگی و همکاری
