راهبرد کنترل با شیوه­ رقابتی یکسان است و مبین به کارگیری شیوه ­های استبدادی، آمرانه و تحکم­آمیز است. راهبرد عدم مقابله شامل شیوه ­های اجتناب، تطبیق یا سازش (مدارا و نرمش) است. در این حالت فرد برای ارضای خواسته ­ها و منافع طرف مقابل، حتی اگر خواسته ­ها و منافع خود در این راستا فدا شود تلاش می­ کند ( کوزان^[۶۹]، ۱۹۸۹). راهبرد راه ­حل گرایی شامل شیوه­ های همکاری و مصالحه ‌می‌باشد. در این­ حالت یک طرف تمایل پیدا می­ کند از برخی، اما نه همه، خواسته ­ها و منافع خود دست بکشد، تا طرف مقابل بتواند برخی از خواسته­ های خود را ارضا نماید (ایزدی، ۱۳۷۹).

فرایند رویارویی با تعارض

مدیریت تعارض سازمانی شامل تشخیص و مداخله در تعارض ‌می‌باشد. تشخیص، پایه و اساسی برای مداخله است. این فرایند در شکل ۲-۲ نشان داده شده است.

اولین مرحله در فرایند حل مشکل تشخیص مشکل است، که شامل دریافت و فرمول­بندی مشکل می‌شود. غالباً مرحله مداخله بدون فهم صحیح و درستی از ماهیت مشکل انجام می­ شود که می ­تواند به پیامدهای غیرمؤثر منتج شود. یک تشخیص جامع و فراگیرنده، شامل اندازه ­گیری تعارض و منابع آن و تجزیه و تحلیل ارتباط میان آن­هاست. مرحله اندازه ­گیری شامل اندازه ­گیری مقدار تعارض و مرحله تجزیه و تحلیل شامل تعیین مقدار تعارض و سبک­های رویارویی تعارض دسته­بندی شده به وسیله سازمان، واحد، بخش و… و تعیین ارتباط میان تعارض و سبک­های تعارض با منابع­ و ارتباط میان تعارض و سبک‌های تعارض با یادگیری و اثربخشی سازمانی می­ شود (رحیم، ۱۹۸۳).

مرحله مداخله شامل فرایند سازی و ساختارسازی است. فرایند سازی به مراحل کار فعالیت هایی که برای فراهم آوردن برخی نتایج، طراحی شده است اشاره دارد. ساختارسازی برای بهبود اثربخشی سازمانی به وسیله تغییر طراحی ساختار سازمانی تلاش می­ کند که شامل تمایز و یکپارچگی مکانیسم­ها، سلسله مراتب و روش­ها و آگاهی از سیستم­ها می­ شود (رحیم، ۲۰۰۲).

مشاور سازمانی ممکن است هم از فرایند سازی و هم از ساختارسازی فرایند مداخله برای مدیریت کردن تعارض استفاده کند، و باید توجه داشته باشد که اگرچه فرایند مداخله در مرحله اولیه طراحی شده است، سبک­های رویارویی با تعارض اعضای سازمان را دگرگون می‌کند. ‌بنابرین‏ مداخله بر میزان ادراک مقادیرتعارض نیز تأثیر می­ گذارد (همان منبع).

۲-۱۳٫ اثربخشی سبک­های مدیریت تعارض

هیچ یک از سبک­های مدیریت تعارض در همه شرایط اثربخش نیست. تحقیقات نشان می­دهد که هر فرد برای مدیریت تعارض به شیوه خاص خود پیش فرض­هایی دارد؛ یعنی هرکس سبک­هایی را در مدیریت تعارض ترجیح می­دهد. سبک هرکس را ‌می‌توان با بهره گرفتن از ترکیب افکار و ویژگی­های شخصیتی وی پیش ­بینی کرد. از این رو برخی معتقدند که سبک هر کس ثابت است؛ ولی در حقیقت این شرایط موجود است که تعیین می­ کند فرد کدامین سبک را حتی با وجود عدم سازگاری با خلق و خوی خویش برگزیند (کبیری، ۱۳۷۳).

‌بنابرین‏، اگرچه روش مواجه یا تشریک مساعی به عنوان مؤثرترین شیوه مدیریت تعارض شناخته شده است، اما موفقیت در یک شیوه خاص، به موقعیت و شرایط مختلف بستگی دارد به طوری که می توان گفت هیچ یک از سبک­های مدیریت تعارض قابل کاربرد در تمام موقعیت­ها نیست. مدیر با تجربه کسی است که می­داند هر یک از آن­ها در چه موقعی کاربرد دارد (بزاز جزایری، ۱۳۷۷). جدول ۲-۲ شرایط مناسب برای اعمال هریک از سبک­های مدیریت تعارض را به طور خلاصه بیان می­ کند:

جدول ۲-۲: شیوه ­های مدیریت تعارض و موقعیت و شرایط آن (رابینز، ۱۹۹۸، به نقل از مقیمی، ۱۳۸۵)

سبک
شرایط مناسب
رقابت

1. 1. هنگامی که اقدام سریع و قاطع حیاتی باشد.

1. 1. در زمینه مسائل مهمی که اجرای اقدام­های غیر معمول (خلاق) را برای بقا و اثربخشی سازمانی طلب می­ کند.

1. 1. در زمینه موضوعاتی که برای سلامت سازمان حیاتی است و هنگامی که فرد می­داند حق با اوست.

1. علیه کسانی که از رفتار و شرایط غیر رقابتی سود می­برند.

تشریک مساعی

1. 1. برای یافتن راه حل مورد قبول همه (اجماع نظرها) هنگامی که خواسته­ های طرفین تعارض مهم­تر از آن هستند که مورد مصالحه قرار گیرند.

1. 1. هنگامی که هدف فرد یادگیری باشد.

1. 1. برای تلفیق بینش­های افراد دارای دیدگاه­ های متفاوت

1. 1. برای جلب تعهد افراد از طریق تلفیق خواسته­ های آنان برای رسیدن به اتفاق آرا (اجماع) در تصمیم ­گیری

1. 1. برای از بین بردن عواطف و احساس­های تندی که مانع برقراری ارتباط هستند.

1. 1. هنگامی که حمایت سازمانی کافی برای صرف وقت و انرژی به منظور حل تعارض وجود داشته باشد.

1. هنگامی که همبستگی کافی میان طرفین تعارض وجود داشته باشد و صرف وقت و انرژی برای حل تعارض بیاورد.

اجتناب

1. 1. هنگامی که موضوع جزئی باشد یا لازم باشد به موضوع­های مهم­تری رسیدگی شود.

1. 1. هنگامی که فرد تحقق خواسته­ های خود را محتمل نمی­داند و قدرت خود را بسیار کمتر از دیگری ارزیابی می­ کند.

1. 1. هنگامی که هزینه گسیختگی احتمالی ارتباط، از مزایای حل اختلاف بیشتر است..

1. 1. برای آرام سازی افراد تا نسبت به موضوع دید صحیح پیدا کنند.

1. 1. هنگامی که جمع ­آوری اطلاعات بر تصمیم ­گیری فوری برتری داشته باشد.

1. 1. هنگامی که دیگران تعارض را به طور اثربخش­تری حل و فصل ‌می‌کنند.

1. هنگامی که به نظر می­رسد موضوع­های مورد اختلاف نشانه موضوع­های دیگر یا مماس با آن­ها باشد.

مدارا یا نرمش

1. 1. هنگامی که به اشتباه خود پی­ببرید اجازه دهید موضع بهتری مطرح شود و شما نیز از آن درس بگیرید و منطقی بودن خود را نیز به نمایش بگذارید.

1. 1. هنگامی که موضوع­های مورد اختلاف برای دیگران اهمیت بیشتری دارند تا برای شما در این صورت برای راضی کردن آنان و حفظ همکاری آتی با آن­ها از خود نرمش نشان می‌دهید.

1. 1. ایجاد اعتبار اجتماعی برای استفاده در موضوع­های مورد اختلاف بعدی.

1. 1. برای به حداقل رساندن صور هنگامی که شخص بازنده باشد.

1. 1. هنگامی که هماهنگی و ثبات اهمیت ویژه­ای دارد.

1. 1. . هنگامی که می­خواهید به کارکنان این امکان را بدهید که با درس گرفتن از خطاهایشان رشد یابند.

1. هنگامی که تعارض عمدتاًً به دلیل اختلاف شخصیتی است و به آسانی حل نمی­ شود.

مصالحه

1. 1. هنگامی که هدف­ها مهم­اند ولی ارزش تلاش بیشتر یا مواجهه با برخوردهای تندتر را ندارند.