مدل سازمانی بکارگیری توانمندسازی
این مدل فرض می کند که ارزش ها و اعتقادات و نگرشها و ادراکات مدیریت عالی می تواند بوسیله محدودیتهای که خود به دو موضوع اعتقاد و انصاف تقسیم می شوند،توصیف شود. سپس باید یر روی ادراکات مدیریت و نتیجه گیریهای آنها در بکارگیری توانمندسازی تمرکز شود. موارد زیر، یک مدل۲ ۲ را برای تجزیه و تحلیل توانمندسازی در سازمان ارائه می دهد.
( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )
-
- اعتقاد[۸۱] : به سطحی که مدیریت عالی بصورت جدی به ایده های اساسی توانمندی سازی و منافع آن عقیده دارد،اطلاق می شود. لذا، این موضوع به ارزشهای مدیران سطوح عالی وابسته خواهد بود.
ایده اصلی توامندسازی ادعا می کند که قدرت و توانایی برای تصمیم گیری باید به سطوح پایین تر سازمان واگذار شود.
-
- انصاف[۸۲]: به اندازه ای که رویکرد مدیریت عالی نسبت به کارکنان منصفانه یا درست باشد، اطلاق می شود. مشکلی که در این رابطه وجود دارد این است که انصاف یک واژه خیلی سنگین است و یک مقیاس مورد قبولی برای آن وجود ندارد.
-
- دو فاکتور مطرح شده در یک مدل دو بعدی ارائه می شود که ترکیب این ابعاد با هم چهار سناریوی ممکن از رویکرد سازمان را در ارتباط با تفسیر و بکارگیری توانمندسازی شکل می دهند. اولین بعد یعنی اعتقاد مشخص می کند که آیا توانمندسازی باید در سازمان بکار برده شود و دومین بعد اشاره به این دارد که به کارکنان توانمند شده پاداش داده شود تا توانمند تر شوند. چهار مدل در شکل ۲-۹ زیر آمده است.
شکل(۲-۹)مدل سازمانی بکارگیری توانمندسازی
چهار رویکرد سازمانی در رابطه با توانمند سازی در نمودار زیر نیز نشان داده است:
شکل (۲-۱۰)رویکردهای مختلف به توانمندسازی سازمانی
در ادامه تشریح چهار رویکرد فوق خواهد آمد(باروچ[۸۳]، ۱۹۹۸: ص۴):
-
- جدا شده[۸۴]
در این رابطه مدیریت توانمندسازی را به عنوان یک ایده آل در نظر می گیرد یا اینکه آن را ایده خوبی فقط برای دیگر سازمانها در نظر می گیرد که این امر ممکن است در اثر اینکه مدیر دارای شخصیت و نگرش پدرانه یا دارای عقایدX (مک گرگور)است، باشد. این دسته از مدیران تمایلی نسبت به اینکه کارکنان تصمیم بگیرند، یا اینکه برای تصمیم گیری احتیاج به مهارتها و آموزش های خاص باشد که کارکنان فاقد آن باشند، ندارند.
-
- روشنفکرانه[۸۵]
در این رویکرد مدیریت عالی بر توانایی کارکنان خود جهت ایفاء نقش در سطوح بالاتر واقف است. با توجه به اینکه کارکنان مهارتهای ایجاد شده بیشتری بکار می گیرد، لذا سازمان سود بیشتری خواهد برد و سازمان احتیاج به مدیران کمتری خواهد داشت.
بنابراین افرادی که دارای سطوح بالاتر اختیار و مسولیت هستند بر طبق آن اختیار و مسولیت، حق الزحمه دریافت می کنند. نتایجی که این رویکرد بدنبال خواهد داشت این است که وجدان کاری بین کارکنان بهبود یافته، انگیزش افزایش یافته و نتیجتاً عملکرد بهبود می یابد. تاثیر بر عملکرد ممکن است بصورت همزمان از سیستم پرداخت ناشی شود.
بطور کلی این رویکرد همان حالتی است که در آن منافع بیان شده از توانمندسازی بدست خواهد آمد.
۳) فریب آمیز[۸۶]
رویکرد فریب آمیز موردی است که فقط بصورت لفظی به توانمندسازی پرداخته می شود و وقتی است که مدیران می خواهند آن را بعنوان نوعی سرگرمی که رقبایشان هم انجام می دهند، بکار گیرند. ولی بطور واقعی آماده اجازه دادن به افراد در سطوح پایین تر برای تصمیم گیری نیستند.
در این رویکرد مدیریت بصورت لفظی توانمندسازی را تایید و آن را امضاء می کند ولی آن را از ماهیت خود عاری می کند. بعبارت دیگر کارکنان می توانند در مورد فرایندهای جدید تصمیم بگیرند ولی خود مدیران تصمیم نهایی را اخذ می کنند.
۴) خسیسوارانه[۸۷]
در این رویکرد مدیریت معتقد است که توانمندسازی در جایگاه خود دارای ارزش می باشد و می تواند دارای مزایایی برای سازمان باشد. آنها قدرت را به کارکنان سطوح پایین تر تفوض خواهند کرد و از آنها توقع دارند که فقط با همین شاد باشند.
عوامل موثر و تشکیل دهنده توانمندسازی روانشناختی:
در مورد عوامل موثر و تشکیل دهنده توانمندسازی روانشناختی نظرات متفاوتی وجود دارد؛ در اکثر تحقیقات چهار بعد برای توانمندسازی روانشناختی به صورت مشترک و مشابه دیده می شود. مطالعات اسپریتزر[۸۸](۱۹۹۴)نیز چهار بعد توانمندسازی روانشناختی را ارائه می کند. این چهار بعد با ابعاد مطالعات توماس و ولتهوس[۸۹](۱۹۹۰)منطبق است. هنگامی که مدیران بتوانند این چهار ویژگی را در دیگران پرورش دهند، آنان را با کامیابی، توانمند ساخته اند.
همچنین طبق تحقیق انجام شده توسط یاهیا ملهم، چهار عامل، ارتباط مستقیم و تاثیر بسزایی بر توانمندسازی کارکنان دارند که در محیط رقابتی بایستی به آن توجه خاص کرد تا سازمانها بتوانند پاسخگوی تغییرات سریع و با کیفیت بالا باشند، تا علاوه بر رضایت کارکنان، رضایت مشتریان را فراهم سازند. براساس این الگو عوامل موثر بر توانمندسازی کارکنان عبارتنداز :
۱- دانش و مهارت کارکنان: ارتقای مهارت و دانش کارکنان که رابطه مستقیمی با کارآفرینی و اثربخشی کارکنان دارد و جایگزینی دانشگران به جای صنعتکاران ناشی از تغییر پارادایم در توسعه منابع انسانی است و توسعه دانش و مهارت کارکنان برگ برنده سازمانهای دانشی است.
۲- اعتماد: رهبران، نیازمند اعتماد و انتشار قدرت و پذیرش ایده های جدیدی هستند. جریان اطلاعات و دانش ،تاثیر مثبت بر این بعد و بر پاسخگویی و مسئولیت پذیری کارکنان دارد.
۳- ارتباطات: ارتباطات دو جانبه وسیله‌ای است که دانش کارکنان را در مجاری ارتباطی سازمان برای خدمت بهتر به مشتریان گسترش خواهد داد . توزیع اطلاعات برای کارکنان به منظور عملکرد بالای سازمان حیاتی است . کانالهای ارتباطی و اطلاعاتی در سازمانها موجب ارتقای دانش و اعتماد سازمانی نیز می شود.
۴- انگیزه : توجه به نیازها و انگیزه های کارکنان و پرداخت پاداش بر اساس عملکرد در این مدل موردنظر است و پاداشهای معنوی (غیر مادی ) نسبت به پاداشهای مادی از اهمیت بیشتر برخوردارند.
همچنین بر اساس بررسیهای به عمل آمده توسط رابینز و همکاران، ارائه چارچوبی منسجم و یکپارچه برای روشن کردن نقش متغیرهای موضوعی، محیطی، شناختی و رفتاری در فرایند توانمندسازی مهم است، در این فرایند، روابط بین بافت سازمانی و عناصر محیط کاری( ساختار، منابع انسانی، اعمال مدیریت ) مؤثر است(رابینز و همکاران، ۲۰۰۲:ص۱۵) .در اینجا ادراک کارکنان، فرصت برای نفوذ بر نتایج کاری و ماهیت حمایتی سازمانی؛ اعتماد و تعهد، بر بافت سازمانی و محیط کاری تاثیرگذارند .
استراتژیهای توانمند سازی
وظیفه رهبران سازمان فراهم ساختن تسهیلاتی جهت پیاده سازی استراتژی توانمند سازی است . این استراتژی ها به طور مستقیم یا غیرمستقیم موجب تغییر نگرش و رفتار کارکنان می شوند و زمینه را برای تـربیت نیروی متخصص و توانمند مهیا می سازند . با توجه به هدف و فلسفه وجودی سازمانها، ویژگیهای سازمان و کارکنان و نقشهای آنان می‌توان به پیاده‌سازی انواع استراتژی ها پرداخت؛ چادیهاو همکاران ( ۲۰۰۴ ) به سه استراتژی مهم در توانمندسازی کارکنان اشاره می کند:
استراتژی ۱- افزایش آگاهی جمعی از طریق داستانگویی: هرگاه کارکنان مسئولیت حل مشکلات خود را بر عهده گیرند، مستعد تلاش در جهت بهبود زندگی فردی و سازمانی خود هستند. رویکرد داستان گویی به عنوان عامل ضروری و مهم توانمند سازی موجب تقویت تلاشهای مبتنی بر همکاری می شود .
راپاپورت ۱۹۹۵، بحث می‌کند که “وقتی افراد قصه همکاری خود را کشف و یا خلق می کنند و یا انعـکاس می دهند در حقیقت داستان زنـــدگی خودشان را در سازمان به شیوه های مثبت بیان می‌کنند". پذیرش شرح کارکنان از مشکلات و شناسایی تواناییهایشان از عناصر مهم رویکرد توانمندسازی در عمــل است . کارکنان از طـــریق مشارکت در گروه های کوچک به شرح داستان فردی خود در رابطه با وظایفشان و یا تجربیاتشان که در هر ماه برای آنها اتفاق افتاده است می‌پـــردازند و از این طریق درباره مسائل و مشـــکلات خودشان به تفکر و گفتگو می پردازند.
استراتژی ۲-آموزش مهارتهای حل مسئله:
کارکنان لازم است که ظرفیت مهارتهای حل مسئله را در خود افزایش دهند . مهارتهای حل مسئله می تواند به توانمند سازی کارکنان در سطح فردی ، بین فردی و گروهی به عنوان یک گام ضروری در ایجاد تغییر موقعیت نامطلوب منجر شود؛ در این استراتژی باید به کارکنان اجازه داد که مشکلات خود را بر اساس محتوای داستانهایی که در یک محیط همکارانه شکل می گیرد، شناسایی و حل کنند . در این صورت گروه ابتدا اهداف حل مسئله را خلاصه بندی می کند . این اهداف شامل: شناسایی مشکل ، انتخاب یکی از مشکلات مهم، انتخاب هدف برای حل مسئله و یا مشکل بزرگتر ، تفکر خلاق در جهت حل مسئله و تحقق اهداف و شناسایی منابع به منظور کمک به تحقق هدف است.
استراتژی ۳- آموزشهای مهارتهای پشتیبانی و تجهیز منابع:
از طریق حمایتهای صورت گرفته و تجهیز منابع ، کارکنان، از ایجاد ساختار اجتماعی بزرگ در قالب گروه های توانمند شده مطمئن هستند. آمیدی (۱۹۹۲) انواع حمایتها را در سه مورد خلاصه کرده است:
حمایت فرد از خود؛ حمایت مدیر از فرد؛ حمایت قانون از فرد؛
سازمان می تواند از طریق نوشتن، صحبت کردن و یا سخنرانی یک قانون گذار و یا فرد سیاسی حمایت جمعی را در سازمان اشاعه دهد . در صورتی که کارکنان بدانند که منابع برای پیشرفت فردی آنها در سازمان مهیاست و حمایتهای لازم در این مسیر نیز وجود دارد ، توانمند سازی با سرعت و شتاب بالایی انجام می پذیرد .
